梁超：生存の第一歩はキャッシュフローです。

＜p＞80後創業者として、YOHO！創業者の梁超氏はキャッシュフローの緊張の危機、エレクトビジネスの狂気の時期の困惑、ファッションメディアと小売の融合の挑戦を経験しました。

YOHO！メディアからエレクトビジネスまで、トレンドエレクトビジネスサイトYOHO！商品があります。

メディアから電気商まで、国内では成功例が少ないです。

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＜p＞梁超創業8年の最大の心得は、「自分を追い込んで勉強させる」ことで、会社の発展のスピードに合わせて、潜在力を奮い立たせて会社を前進させることです。

自分の能力が会社の発展スピードに追いつかないなら、会社に適切な指導者を探せると彼は決して避けません。

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＜p＞＜strong＞財務を無視して資金危機にあったことがある＜strong＞＜p＞

＜p＞「生存の第一歩はキャッシュフローである」ということを梁超は会社の資金危機を経験して初めてこの道理を悟った。

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＜p＞創業当初、梁超が得意としていた分野は製品と革新であり、財務には概念がない。

キャッシュフロー、予算、実行、達成は私から遠いです。

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＜p＞2008年の経済危機の時まで、YOHO！生存危機に遭遇し、彼に深い警告を与えました。

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＜p＞2007年、スタート2年目のYOHO！キャンパス音楽ラインの下でプロモーション活動を行ったことがあります。

私たちは今回の活動の経費の見通しが足りないので、ビジネスモデルさえよければ、お金を使うのは大したことはないと思います。

年末になって、地上ネットワーク型の普及は2500万人民元を焼き上げました。当時のYOHO！の収入は3000万～4000万元の規模しかありません。

会社は一気に赤字になりましたが、次の発展にはまだお金が必要です。

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＜p＞2008年は世界的な金融危機にあたり、リスク投資は容易ではない。

「その時、会社の正常な運営を維持するためには、常に財務上の準備が必要であるということを意識しました。

たとえ財務が今日の苦手なことであっても」

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＜p＞その後、資金の欠員を補うため、会社の運営を維持するため、梁超は自分、家族、親戚のすべての不動産を銀行に担保貸付し、現地政府も一部担保貸付をしました。前後四百万円を資金調達して、2008年の金融危機を乗り切りました。

2009年までYOHO！やっと正常運行に戻りました。

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＜p＞「2008年から財務予算を意識し、会社全体の財務リスクを評価するようになりました。」

梁超は言った。

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＜p＞最近、梁超は中欧国際工商学院で勉強しています。自分のために充電します。

彼の最初の授業は財務と関連しています。コアな内容は：会社の生存と発展の第一歩は財務、キャッシュフローです。

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＜p＞＜strong＞自分に「リーダー」をつけることを排除しない＜strong＞＜p＞

＜p＞自分の短所を補うことは、大まかなことではない。

梁超氏によると、創業者は自分の得意分野と不得意分野について非常に明確な判断をし、専門家の人に専門的なことをさせるべきだという。

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＜p＞「得意なのは製品と革新です。上流の取引先関係、財務、潮流は私が一番得意としているのではなく、専門の人がやるべきです。」

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＜p＞現在、YOHO！チームはすでに500人以上がいます。本社は南京にあり、北京、上海、広州、香港、東京などに事務所があります。地域を越えた管理が必要です。

会社はメディア、エレクトビジネス、オフライン活動など複数の業務ラインに関連しており、各業務ラインの関係を調整し、整合優位を発揮する必要があります。

80後の梁超にとって、これらは大きな挑戦です。

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＜p＞「他社と違って、当社には伝統メディア、インターネット、小売の三波人がいます。

この三波人は会社に対する期待は違っています。どうして一杯の水が穏やかになり、それぞれの要求に合致するのかが試されます。

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＜p＞梁超はある日、会社の最高管理者は彼ではなく、より経験のある管理者がCEOやCOOの役割を担当し、自分は会社の戦略企画と人材計画を担当するとさえ思っています。

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＜p＞トレンド会社として、トレンド属性の向上が基本です。

「流行は分かりません。

しかし、大陸、香港、アジア、ひいては世界で一番流行に詳しい人を探しています。

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＜p＞2013年、YOHO！トレンドの属性を高めるために、二つのことをしました。一つは香港にオフィスを設立し、もっとベテランの経験豊富なメディアチームを作ります。二つはファッションメディア、小売業界で十年以上働いた経験のあるメディア人、小売人を招待して、ファッションメディアと市場、小売の経験と方式をYOHOに伝えます。

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＜p＞による影響は発行量と広告収入で測ることができます。

2013年、YOHO！雑誌の発行量、広告単価、広告収入は2012年よりも向上しました。

「伝統的なメディア全体が下降していく中で、私たちは上昇しており、メディアの品質と影響力の向上を反映している」

梁超は言った。

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＜p class=“p 15”style=“magin-top:0 pt；magin-bottom：0 pt”＞＜span stye=“font-famimily：“宋体”font-size：9 pt；mso-spacerun：“yes”＞｛pageubreak｝＜span＞＞＞＞“spspspand mmmmmyyyymmmmmmmzzzzzzyymmmmmmmmmmmmmmmmmmyyyyyyyyymmmmmmmmyyyyyyyyyyymmmmzzzzzzzzzzzzzzz」＞＜o：p＞＜o：p＞＜/span＞＜/p＞

＜p＞＜！--EndFragment－＞「中欧に勉強に行っても、自分の充電をしています。

自分の潜在力で会社がどうやって前進するかを決めることができます。

もしある日私が持っているこれらの技能が会社の発展速度に間に合わないなら、会社に適切な管理者を探しに行きます。

梁超は言った。

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＜p＞＜strong＞＜a href=“//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞スパン＜a＞の挑戦＜strong＞＜p＞

＜p＞2008年、YOHO！トレンドエレクトビジネスプラットフォームYOHO！商品があり、国内有数のメディア＋エレクトビジネスになりました。

eコマース事業を展開する目的は、メディアをユーザーに普及させるトレンドブランドが着地し、ユーザーが購入しやすいからです。

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＜p＞「実際にやってみると、電気商とメディアの陽春白雪とは大きな違いがあります。

波はメディアをしていますが、突然に電気商に転職しました。小売の基本的な概念は全部ありません。

前の段階はとてもつらい学習過程だった」

例えば、2011年7月、YOHO！初めて倉庫に運びました。一週間で40%のエラー率があります。

最後に高級管理職を含めて南京の従業員全員が倉庫に行って商品を整理します。

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＜p＞その後、電気商の専門家が加入するにつれて、YOHO！商品があって、だんだん軌道に乗ります。

現在、YOHO！400以上の国内外のトレンドブランドを販売しています。その中にNIKE、i.tを含む80%以上のブランドは独占授権です。

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＜p＞梁超氏は、現段階で最大の挑戦は各業務線の資源統合であると考えています。

「売上高は特に難しいことではないが、コア価値ではない。

核心価値はどうやって業務線を繋げて統合価値、インタラクティブ価値を発揮するかにあります。これは2014年最大の挑戦です。」

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＜p＞2013年3四半期までに、YOHO！事業部制を採用し、各副総裁は事業線を担当しています。電気商、メディア、オフライン展示会、市場などの業務ラインを含みます。

このような制度のメリットは、各事業部の主観的能動性を大幅に動員し、自分の目標を実現するよう努力することにある。

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＜p＞弊害は、自分勝手に部門間で売り上げを奪いやすいということです。

例えば、＜a href=「http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp」＞YOHO！＜a＞自分の販売目標を達成するためには、ブランドを開拓する必要があります。この過程はメディア部門とは違って、流行の属性に対する理解は全く違います。

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＜p＞各事業線を整合するため、2013年第3四半期にYOHO！組織構造は事業部制から機能部門に変更され、電気事業部門、メディア部門、コンテンツ部門、ブランド協力部門、デザイナー投資部門、市場部門などを含む。

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＜p＞過去にブランド導入については、電気事業部の意見が優勢だった。

現在、ブランドの導入はブランド協力部が担当しています。会社全体の意思決定を代表して、エレクトビジネス部門は既存のブランドのみの販売を担当しています。

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＜p＞＜strong＞運は準備ができている人に残しておきます。＜strong＞＜p＞

＜p＞自分の創業経歴をまとめてみると、＜a href=「//www.sjfzxm.com/pioneer/」＞梁超＜a＞は「運」と思っていますが、運は座って待つ日ではなく、準備ができる人に残しておきます。

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＜p＞2005年に梁超が「YOHO！トレンド誌」を創設し、学習の対象は香港ファッション誌「Milk」と日本の多くの雑誌です。

一年後、香港の《Milk》は大陸に入ります。

「もし一年か半年遅れてファッション雑誌を創刊したらと想像できますが、海外ではすでに成熟したファッション誌が資源を頼りにこの市場に参入しています。YOHO！の今日はないと信じています。」

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＜p＞時のポイントを踏む以外に、自分の核心的価値を堅持します。

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＜p＞「電気屋が一番気が狂った時、私たちは資本の誘惑に抵抗しました。お金を割って売上高を押し上げませんでした。」

梁超氏は当時、取締役会で議論された時、異なる意見があったが、最終的には統一されました。YOHO！ある商品は気が狂って売上高を押し上げるのではなく、既存のトレンドや商品の独特性を維持した上で、一定の利益を残します。

垂直電気事業者の一般的な損失を背景に、2012年5月、YOHO！

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＜p＞梁超氏は、次の踏むべき点はモバイルインターネットであり、「自分の命を革命する」と考えています。

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＜p＞この調整において、YOHO！既存のメディア事業部はメディア部門とコンテンツ部門に分かれ、メディアは伝統雑誌、ウェブサイトなどの自社メディア製品を担当しており、コンテンツ部門は自分のメディア貢献内容のほか、モバイルクライアントの電子雑誌、微信公衆アカウント、微博、ポータルサイトのファッションチャンネル、ビデオサイトなどの貢献内容も担当しています。

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＜p＞YOHO！モバイル端末の電子雑誌がオンラインになってから一年半が経ちました。

過去、電子雑誌は伝統雑誌の復刻版だけで、雑誌のヘアスタイルの半月後、内容は電子雑誌に掲載され、毎号何十ページの内容があります。

「資源を投入して運営していない場合、2冊の雑誌『YOHO！トレンド誌』、『YOHO！女子誌』がTOP 10にランクインしており、市場の底力はどれぐらいあるかが分かります」

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＜p＞今年の4月から、YOHO！メルマガと同等の地位に引き上げることを決めました。

オフラインの雑誌の内容をモバイル端末に移動する以外に、新しい電子雑誌を2冊発売します。オンラインだけで、時効性が速く、毎号の内容も100ページ以上に増やして、ユーザーに無料です。

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＜p＞では、オンライン電子誌はラインの下に衝撃を与えますか？

＜p＞「衝撃は必ずあります。これは発展の傾向です。外部環境が電子メディアを決定することは、必ず伝統的なメディアに衝撃を与えます。

しかし、伝統的なメディアは核心的な価値があります。多くのユーザーはタッチ、回覧感、保存感が好きです。

梁超氏は「だから私たちはチーム全体の構造を変革しました。自分の命を変革しました。」

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