광주 인만 이 의류 산업 지능 지능 혁신 을 이끌다

세계 의상 신발 모자 망신은 국내 의상 브랜드의 부상에 따라 숨은 뒤 혈액 수송의 의류 공급 사슬도 업계에 주목받고 있다.

1 월 5일 호영병은 이른 아침에 머리를 빗고 세례를 한 뒤 약조미그룹에서 매년 열리는 공급상대회를 개최하는 데 있어서 업계 내 옛 친구의 연간 모임이다.

사무용 책상 위의 사진은 매 년 대회의 기념이다.

얼마 전 환미그룹 전략 투자를 한 강서도 지능 제조산업원 사업이 낙지로 전날 마련된 공급업체 중 하나로 호영병도 함께 고찰을 갔다.

돌아오자 그는 흥분하여 한 친구권을 보냈습니다. "만리장정 첫 걸음, 뒷길 임중도가 멀어요."

양질의 공급업체와 장기간 협력하여 서로 성장하는 것은 환미그룹이 공급 사슬을 만드는 기초 이념이다.

이런 대회는 환미그룹이 9년간 연속했다.

화미그룹 회장, 인만 브랜드 창업자 방건화는 "아무리 바빠도 매년마다 공급업체 대회를 놓치지 못할 것"이라고 말했다.

저렴한 노동력을 수송하는 대외 무역 가공, 자유 브랜드 각성 공급 연쇄, 그리고 현재 산업 4.0 하에서 지능 제조 중대, 의류 공급 사슬의 매순간 최적화에 관심이 쏠리고 있다.

그렇다면 이 업계는 어떤 힘에 의해 구동되는 것일까?

호영병과 환미그룹의 이야기에서 답을 찾을 수 있을지도 모른다.

의류 공급 사슬의 위기와 기회

주문서는 광휘의 운명을 바꾸었다.

당시 거대한 규모는 크지 않았고, 면적은 지금의 4분의 1도 되지 않았다.

여러 해 동안 일본과의 주문으로 호마병과 장기간 마케팅만 하게 만든 공장은 판이한 생산이념을 가지고 있다. "제품 품질, 화물기, 기능에 대한 요구가 더 높아 장부 결산이 안정됐다"고 말했다.

2012년 한 차례 가끔씩 기회에 홍휘는 환미그룹의 생산 주문서를 받았다.

그때의 환미그룹은 인만 브랜드를 앞세우고 전기상 홍해에서 성장하며 신속하게 발전하고 있다.

전기 업체에 접촉하기 전에 호영병은 결코 이 새로운 업종에 대해 직관적인 이해를 하지 않았고, 전기 주문의 생산 리듬을 더욱 이해하지 못하며, 즉 경수싱글, 중복단의 생산 비율을 가중시키지 않았다.

그러자 그는 그저 시도해 본 마음을 품고 유수선으로 환미에게 주는 주문서를 열었다.

단시간 에 두 배 의 전복량 이 호영병 을 놀라게 하였는데, 그는 의류 전상 의 생산 패턴 을 자세히 연구하고, 환미그룹 의 장기, 깊은 깊은 협력 을 시작했다.

2013년 말, 방건화는 공급사슬 부서의 동료를 데리고 당시 협력 중인 우수한 공급업체를 밀집해 환미그룹의 다음 공급 사슬 개조를 위해 실질적으로 연구하고 있다.

방문한 공급자는 모두 비슷한 특징을 가지고 있다. 장기적인 협력 의사가 있고, 자신의 발전에 대한 요구를 가지고 있으며, 생산 기능의 수요를 높이고 있다.

이런 특징들은 후기 공급 체인 개조에 기초를 제공하기 위한 것이다.

홍휘는 첫 번째 시점개조의 공급업체, 환미그룹이 공급상의 문턱에 설치, 도태기제, 시스템 개발 시점, 장기 협력 메커니즘 등 일련의 탐색, 매크로 빛나는 모습.

오늘날 거휘는 수배의 생산력을 확충하고, 100퍼센트의 생산능을 환미그룹에 봉사한다.

긴밀한 협력관계로, 거대한 발전의 경력도, 또한 환미그룹의 발전의 중요한 증거자와 참가자들이다.

거휘의 발전은 안정과 장대하며 환미그룹의 생산 제조에 직접적으로 견실한 혈액 공급을 제공할 수 있다.

공급상의 위기와 기회도 브랜드에 작용한다는 뜻이다.

호영병 은 최근 몇 년 동안 인적 원가 가 가 높아지고 있다. 많은 노직원 이 공장 을 따라 성장해 각자의 기능상 단련 을 할 수 있 는 솜씨 로 광주 안가호호 에 오르지만 그들 자체 기능 의 침전과 신기술 학습 의 병목 이다.

반면 말단 직원들은 유동성이 비교적 커서 무형중에 생산 원가를 증가시켰다.

그는 또 환미그룹의 발전이 빨라졌고, 단순히 의류 공장을 만들면 반드시 큰 목덜미를 포함해 근로자들의 문제와 지능화 설비 운용과 정보화 수요를 지속할 수 있다고 강조했다.

자신의 발전으로 보면 공급 체인 개조 업그레이드의 수요가 절실하다.

그래서 2018년 환미그룹은 희망, 능력 있는 파트너와 손잡고, 브랜드, 공급자, 노동력, 기초 건설의 지능지조 공급 플랫폼을 함께 만들어냈다.

방건화는 이 전략 프로젝트의 제조에 대해 5년부터 8년까지 충분한 시간을 가졌고, 인만 브랜드의 기대를 견줄 만하다.

지능 지조 플랫폼은 어떻게 생겼나요?

1998년, 방건화는 광저우에서 20명의 환미 의류 공장을 설립했으며, 대외 무역 주문서에 전념하고, 생산, 검사, 발송, 심지어 실마리, 포장, 종이 모양을 모두 친히 해야 한다.

인만 브랜드를 설립한 후 10년 동안 공장을 관리하는 경험은 브랜드를 만드는 기본 이념은 물론 제품을 본보기로 했다.

이런 경험도 그를 환미그룹의 핵심 경쟁력으로 삼게 했다.

거시적인 관점에서 보면, 나라에서 《《《《《《水浒传 》를 제시한다.

》 계획은 3보로 강국 목표를 실현한다.

이에 따라 제조업도 새로운 기회와 도전에 직면하고 경쟁환경, 조건은 공정해지고, 제조사의 경력과 거시적인 사유를 강조하고 마찰을 하지 않을 것이다.

의류 제조산업의 최근 변화에 대해 방건화는 국내 의류 산업이 전체적으로 발전하는 것이며 소비자나 브랜드 측이 제품의 품질, 디자인 능력에 대한 요구가 전례 없는 향상을 의미하는 것은 의류제에 대한 생산자에게 더 높은 요구를 제기하는 것이다.

그러나 산업노동자가 나이가 들면서 많은 젊은이들은 이 업계에 종사하고 싶지 않다.

이것은 전체 업계에 대한 도전이다.

젊은이들을 공장에 끌어들인 환미그룹 연합 공급업체를 유치하고 과학기술을 결합시켜 지혜산업단지 미래공장을 만드는 개념을 공동으로 제시했다.

강서우두의 지능 공급 체인 플랫폼은 서비스와 이 개념을 실현하는 항목 중 하나다.

방건화의 구상 속에는 이 플랫폼의 전체 공장의 면적이 33만 방으로 합쳐 이 중 1기 6층 작업장 6동, 6동 아파트 한 채가 있다.

플랜 플랜트 공장, 캐주얼 셔츠 공장, 바지 공장, 모직 공장을 각각 전문화 생산을 이루어 모든 공장의 전문 효율을 높이는 것이다.

강서우도도 우연이 아니다. 이는 노동밀집형 인구대, 110만 인구, 30만 명의 복장 종사자, 인력자원이 풍부하다.

환미그룹의 자립공장이 아니라, 상업, 생산력이 일체의 지혜지조 플랫폼을 만드는 것이다.

물론, 이 플랫폼도 웨이브미그룹의 주문이 아니라 개방된 플랫폼, 다른 공급업체와 브랜드가 합당한 참여 기준으로 가입할 수 있다.

"5 ~8년간의 노력으로 글로벌 일류 의상 지능으로 공급 사슬을 만드는 데 이어 이 공급 사슬 플랫폼은 복제될 수 있으며, 주문량이 있는 국내외 대외브랜드가 공동으로 공급 사슬 플랫폼을 완성할 예정이다"고 말했다.

방건화명.

공급 사슬을 소비력을 구동시키다

… 로 삼다

한 브랜드 업체로 협력을 추진하는 수백 개의 공급업체의 발전을 추진해 매달림 시스템, 자동 재단 침대 등 현대화 생산 설비를 도입하는 것은 쉽지 않다.

호영병은 환미그룹의 다년간의 공급상 대회를 언급하여 생산의 유목을 다른 공급업체에서 만나 교류할 기회가 생기고 브랜드의 견인을 통해 국내 일선 선진 공장의 학습 기회를 많이 얻었다.

그러나 관념의 속박을 깨고 실질적으로 자신의 공장을 개조하고, 우선 원가 투입에 많은 공급자들이 난색을 드러내기 시작했다.

또한 기존 의류 산업에서 공급 사슬은 상류이며 정보가 상대적으로 막힌 일단이지만 생산된 제품은 결국 소비자 수중에 유통되지만 공급 사슬은 소비시장과 격차가 있는 것 같다.

반면 정보로 판매와 생산을 이끌고 데이터 향상을 통해 효율을 높이는 것은 새로운 소매 시대에서 각 브랜드의 기본적인 요구다.

브랜드의 생산 이념은 시장의 앞단에 가장 가까운 이념과 수요에 가까운 것이다.

방건화는 이 정보가 협력 공급자에게 공유해야 한다는 관념의 속박이야말로 국내 의상 공급업체의 핵심 방식을 개혁해야 한다고 주장했다.

환미그룹 전략 투자의 의류 지능 제조 체인 플랫폼, 결국 수출 설비, 기술, 해결 방안 하나.

이런 수출을 통해 환미그룹의 공급업체를 직접 영향을 주고 미래에 참여할 수 있는 많은 브랜드다.

방건화는 옷을 잘 팔면 계획대로 팔릴 것이고, 주인이 어떤 스타일을 밀고, 어떤 원단은 더 좋은 유량 위치를 주어야 한다고 강조했다. 모든 폭관은 데이터 버팀대를 지탱한다.

예를 들어 한 공장에서 20개의 돈을 생산할 경우, 두 개만 잘 팔리고 공장의 30%의 생산을 유연화할 수 있다.

생산에 앞서 원단 업체에 대한 선별, 원단의 생산 주기가 얼마나 되느냐에 따라 표준 안에 맞추고 싶은 공급자를 찾아 생산 주기가 너무 긴 원단을 개발하기 전에 피하도록 하세요.

새 소매시대 공급 사슬 마련 의 특징: 시선 을 공장, 원단 문제 해결, 합리적 순위, 생명 주기 반추 주문량, 정보화 관리 는 순수 인공, 노동 밀집형 으로 지능 화 업그레이드, 제조업 은 산업 공급 체인 협합 이다.

데이터화 구동 생산 후, 양도할 수 있을 것이다

소비 시장의 정보와 상호 유무, 공급 사슬도 시장 이익을 누릴 수 있다.

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