아디다스는 또 5년의 계획을 하나 더 가졌다

이 회사의 고관으로서 헤버트 하이나는 조기에 아디다스를 이끌고 이윤을 몇 배나 전세계적으로 큰 성공을 거두었다.

그러나 최근 몇 년 동안 그의 부하 아디다스는 오히려 약간 맥이 빠졌다.

2010년 2015년과 헤버트 하이나는 이후 두 번이나 ‘ 5년 전략 계획 ’ 을 현금으로 바꿀 수 없었다.

이 가운데'2015년의 길'으로 통한 전략에서 2015년 영업이익률은 11% 매출이 170억유로 (약 1149억83억원)에 이른다.

그러나 실적이 좋지 않아 지난해 여름 해나는 이를 앞당겨 포기하겠다고 선언했다.

여러 차례 이윤 목표를 달성하지 못하고, 아디다스의 투자자들은 이 CEO 에 대해 불만을 품고, 이사회에서 해나를 바꾸라고 요구하는 목소리가 나왔다.

계약서에 따라 해나의 임기는 2017년 3월 만료됐다.

아디다스의 투자자에게는 분명 너무 느리다.

"새로운 CEO 후계자 교체는 빠를수록 좋다."

한 아디다스 1% 의 투자경리 Ingo (Ingo) 를 가진 투자경리 (Ingo) 는 “ 새로운 전략적 조치를 취해야 새로운 지도층만이 믿을 만하다 ” 고 말했다.

이에 따라 지난달 말 아디다스는 새로운 CEO 를 찾기 위해 해나를 앞당겨 내보내기로 했다.

현재 신임 CEO 의 인선은 아직 나타나지 않았고, 해나는 시달리고 있지만 이 회사를 포기하고 싶지 않다.

3월 26일 미나는 새 라운드를 띠고 있는'2016 -205년의 전략 계획'을 가지고 독일 본부를 찾았다.

앞서 두 차례의 목표는 이뤄지지 않았지만 최신'5년 전략계획'에서 해나는 여전히 야심차게 — 2016년부터 202020년까지 회사의 순이익이 매년 15% 증가하는 목표를 달성하고, Nike 와 Undeer (Urmour) 의 경쟁 브랜드를 통해 시장 점유율을 회복하겠다고 약속했다.

이 중 실적이 쇠퇴한 미국 시장, 하이나 북미 총재는 202020년까지 미국 시장 점유율을 현재 7%에서 15%로 높여야 한다.

이 시간의 선택에 대해 해나는 외부 해독을 청구이사회에서 적어도 2017년 계약기간이 끝나더라도 완고한 투자자는 쉽게 살 수 없을 것이다.

소비자 및 이사회를 동원하기 위해 하이나 팀은 3대 전략 계획을 세우고 키워드는 속도, 도시와 개방이다.

하이나는 아디다스의 속도를 높이는 데 가장 관심이 있다.

그래서 5년 계획의 가장 중요한 임무는 제품 주기를 단축해 제품의 유통속도를 가속화시킨다.

이 목표에 맞추기 위해 아디다스는 생산 인도 시간을 줄이고 반계절의 생산 흐름을 늘린다.

이 밖에 아디다스는 전자상거래 업무를 대대적으로 확장하여 판매 경로의 전방위와 효율을 실현할 계획이다.

이들의 목표는 2020년 전 5년의 전자상거래액과 20억 유로 (약 135억 27억 위안) 에 이른다는 것이다.

반면 지난 2013년과 2014년 아디다스의 전자상거래액은 각각 2억 5000만 유로 (약 16억 91억 위안)와 4억 3000만 유로 (약 29.08억 위안)이다.

제품의 판매 효율을 높이기 위해 아디다스는 소비자들에게 개인화의 정제 서비스를 제공하려 했으며, 현재의 정보에 대해 이 조치는 나이크 회사의 구두구두의 개성화 디자인과 비슷하다.

“ 우리는 빠르게 변화하는 세계에서 생활하는 것은 빠르고 신선한 것만이 소비를 일으킬 수 있다.

그래서 미래의 시장에서 속도는 중요한 경쟁 요인이다. 우리는 아디다스를 충분한 운동브랜드 회사로 만들어야 한다.

헤버트 헤나는 이렇게 해석했다.

속도 외에도 대도시는 아디다스의 관심사다.

헤나는 계획에 따르면 전 세계에서 80% 에 달하는 GDP 는 대도시에서 온 것으로 알려져 있어서 브랜드가 더 많은 시선을 집중시킬 것이다.

앞으로 5년 동안 아디다스는 세계 6대 도시인 로스앤젤레스, 뉴욕, 런던, 파리, 상하이, 도쿄에 주목할 것이다.

아디다스는 이 여섯 도시에서 제품 투입 및 마케팅 지출을 늘릴 예정이다.

또 전략에 맞추기 위해 이 지역에서 더 많은 관리인력을 흡수하겠다고 밝혔다.

"글로벌 브랜드로서

세계 각 대도시에 출현해야 한다.

만약 우리가 뉴욕과 로스앤젤레스에서 우위를 얻는다면, 우리가 미국에서 실지를 회수하도록 도와줄 것이다.

이 때문에 우리는 이러한 세계 범위 내의 중점 도시에 전력을 기울일 것이다.

아디다스의 글로벌 판매 담당자 로랜드 (Roland) 가 더스첼이 말했다.

그는 향후 5년, 아디다스는 500 ~600개 개념점을 늘리며 대부분 대도시에 앉을 것이라고 덧붙였다.

대도시에 집중하는 것 외에도 아디다스는 핵심에 집중할 계획이다

아디다스 원유 브랜드, 예보, 테일러메이 골프용품을 포함해 성장점을 더 잘 파악한다.

더욱이 테일러메이 골프용품은 2014년 전 세계 매출액이 28% 하락했다.

아디다스는 공개계획과 함께 타르메를 선언한 고위층이 재개판을 선언하고 현재의 최고경영자 벤 (Ben) 전문가 (Sharperpe) 이 이미 이직될 것으로 보인다.

맞다

조정 후 이들은 이들 핵심 제품에서 가장 큰 ‘개방 ’을 실현해야 한다.

아디다스는 브랜드와 소비자, 선수, 파트너 사이의 관계를 한층 더 끌어들이기를 희망하며 제품의 디자인과 보급에 직접 참여할 수 있도록 했다.

이른바 ‘개방 ’이란 아디다스로 브랜드의 일부가 되는 것이다.

우리는 처음으로 이런 스포츠회사로 선수들, 소비자와 협력 파트너를 브랜드로 초청할 것이다.

우리는 그들과 아디다스를 함께 발전시킬 수 있도록 충분히 개방될 것이다.

아디다스 글로벌 브랜드의 에릭 (Eric) 가 네오 (Liedtke) 가 이렇게 말했다.

그러나 이 목표를 어떻게 달성하느냐에 따라 회사들은 대외적으로 관련 계획을 공개하지 않았고, 외부에서도 이런 조치 효과를 예측하기 어려웠기 때문이다.

그러나 아디다스의 계획에는 실질적인 조치가 있었다.

회사는 파율이 이전의 20% 에서 40% 로 30% 에서 50% 로 높아져 주주 분배수익을 높일 것이다.

아디다스는 또 주주 회보 계획을 계속 내놓는다. 15억 유로 (약 101억 46억 위안) 의 자금을 투자자에게 돌려준다.

새로운 전략은 속도, 개방성 위에 세워져 우리가 성장할 것이라고 믿는 것이며, 우리는 가능한 한 주주에게 보답할 것이라고 믿는다.

나는 아디다스의 전 세계 53000명의 직원들에게 기대와 자신감이 가득하다.

해나는 이렇게 차기 전략 계획을 평가했다.

이 참신한 5년의 계획을 앞두고 해나는 자신감이 넘쳤다.

60세 노인은 아디다스의 마지막 코스를 마칠 수 있도록 최선을 다해 보낸다.