승진하다

외국 기업들은 늘 내부 승진을 한다.

최근 200개 외자 기업에 대한 조사에 따르면 기업이 일자리가 생기면 일반적으로 내부 후 외부의 방법을 채택하면 회사가 내부 승진 (내부) 할 때 대부분 같은 부서에서 승진하기 때문에 본부서에서 직접 상사가 추천한다.

회사 관리자 27%와 20%의 회사 비관리자는 주로 합자측 중구로부터 기존 직원에서 오는 것으로 조사됐다. 그 중 9%가 관리자와 5%의 회사를 비관리자가 장기고용자로 꼽았다.

관리직에 공석이 나타날 때, 67% 의 회사가 내부적으로 승진하거나 직장을 옮기거나, 2% 의 회사가 인재시장에서 채용한다. 1% 는 정부가 임명한다.

비관리직에 공석이 나타날 때, 55% 의 회사가 내부적으로 승진하거나 직장을 옮기거나, 45% 의 회사가 인재시장에서 채용한다.

매년 회사를 떠난 관리자는 4% 이고, 비관리자는 6% 이다.

이 같은 조사에서 현대인적 자원 관리하에서 기업내 일자리가 빈자리가 나타날 때 내부 승진을 하는 것은 보편적인 방법이다.

그러나 기업의 ‘ 왕친국척 ’ 들이 기승을 부리는 것은 아니다. 현재 중국 평안보험사 인적자원 총감에 임한 대만 인사인 고민신 씨는 중국인도 ‘ 내거 불가피하다 ’ 고 지적했다.

그 사람이 재능이 있다면 사장이나 사장의 친척이든 모두 중용될 것이다.

그러나 국제화된 대기업으로서 ‘내거 ’에서 가장 중요한 것은 인적 메커니즘을 형량의 잣으로 삼아 기업에 내정할 때 적합하지 않다 ”고 말했다.

직원 에게 기회 를 줄 뿐만 아니라 채용 원가 를 절약할 수 있다

예.

내부 승진 `은 집행 시 직원 능력 과 회사 내부 환경 균형 문제를 고려할 뿐 아니라 회사 차원의 발전 단계와 외부 환경에 따라 정해야 한다.

예를 들어 한 기업이 급속히 발전하고 있는 단계에 이르면 회사가 급격히 확대되고, 직위도 비교적 많은 빈자리가 나타났을 때 기업이 일자리를 보충할 때 외부 채용 방식을 채택할 것을 건의한다.

직장에서는 경험과 능력 있는 직원이 더 필요하기 때문에 회사의 구조를 공고할 시간이 많지 않아 직원들을 점점 키우는 경우가 많기 때문이다.

경기 불황의 상황에서 기업이 일자리가 생기면 내부 승진을 고려할 수 있다.

이처럼 회사의 원가를 절약할 수 있고, 동시에 향상된 직원들도 회사의 운영환경에 익숙하기 때문이다.

물론 그런 방식으로 빈자리를 메워도 기업의 각도에서 가장 중요한 인재를 찾는다.

‘ 내부 승진 ’ 은 근친 번식 인재와 같지 않다

지금

하지만 기업이 가장 중시하는 경제적 효과는 기업에 효익을 주는 것은 중용되는 직원이고 반면 직접적이거나 간접적으로 경제효익을 주는 직원은 ‘ 관계 ’ 가 있어도 중용되지 않는다.

근친번식 인재의 현상은 최근 해마다 줄어들고, 특히 상규모의 기업이다.

최근 많은 기업들이 성적 고과 방식을 채택해 직원들의 업무에 대해 양측화심사를 진행하고 있으며, 이것은 “ 근친번식 인재 ” 을 피하는 가장 좋은 방법이다.