利郎が大挙して店を切り倒して転換します：卸売りは小売りを回転します。

私たちはもう谷底から抜け出しました。服装業界の大シャッフルは今年の下半期で終わるかもしれません。利郎（中国）有限公司執行役員の胡誠初副総裁は福建省晋江にある利郎本社で述べている。

2015年3月9日、中国利郎は2014年通期の業績報告を発表した。グループの売上高は5.8%から24.33億元まで上昇し、年間利益は5.55億元で、年ごとに7.5%伸びた。昨年上半期の利郎の純利益は2.48億元で、前年同期比の伸びはわずか2.4%だった。

2009年から2014年にかけて、利郎の売上高は年平均の複合成長率を9.4%維持しており、純利益の複合成長率はさらに12.9%に達し、純金利はずっと20%以上の水準を維持しています。2015年前の2ヶ月間によると、同店の売上は5%から6%まで伸び、通年の伸びは5%から8%に達する見込みです。

中国の利郎主席兼執行役員の王冬星氏によると、男装業界の全体的な落ち込みは深刻だが、2014年に在庫一掃の面でうまくいった。加えて、「品質向上による価格引き上げなし」政策を推進し、製品の価格性能比と競争力を大幅に向上させた。

胡誠初は、これらのすべての源は利郎グループが小売ネットワークを最適化し、整理したことによって、効果的に営業コストを低減し、利潤率を向上させたと考えています。私たちは2013年から変わりました。今までずっと修正してきました。肝心なのは市場環境が変わったことです。最初は生産で販売して、供給が需要より大きいです。その後は『販売で生産を決めます』に転向しました。今後は販売モデルを変えるだけでなく、製品力も見ます。誠をこめて話す。

当時、中国本土の服装ブランドの集団的な台頭は、福建省晋江が中国の男装ブランドの重鎮となった。利郎はちょうどこの時期にそびえ立って、他の晋江が出て行くブランドのように、馬圏を走り始めて、全国各地で専門店ネットワークを構築します。まだ思っていませんでした。その後、中国経済は転換期の谷間に入り、一度は繁栄した伝統服装企業が危機に直面し始めました。

「中国メンズのブランドは苦境を抜け出そうとしています。核心は『ブランド卸売り』のモデルを変え、『ブランド小売』のモデルを変えて、かつての粗放な拡張の時代は終わりました」有名なアパレルブランドのマネージャーの趙峰さんは経済観測新聞の記者に言いました。

過去30年間、中国メンズの卸売市場を経験し、ブランドの卸売りまでの過程で、男装業界の販売が軟弱なのは主に伝統的な粗放式の拡張方式が変わっていないため、すべての衣料品ブランドは「ブランド卸売り」に重点を置いて、「ブランド小売」を無視して、最後に大量の在庫が溜まり、店を閉めることになった。

利郎（中国）有限公司の王良星総裁はかつて公開場で「全方位、革命的」という衣装産業の変革を共同で説明しました。彼は「今は一つのブランドが成功します。研究開発設計、品質、価格、端末ショーウインドーイメージ、運営能力など、あらゆる面でしっかりと行います。」

ここ二年来の変化を振り返ってみると、胡誠初もまた、利郎が率先して業界の苦境を抜け出したのは、主にルートと製品の両方からの変革であると考えています。

まずチャネルの変革であり、利郎は必走の「卸売り小売」モデルを確立した。

2013年から意識的に端末の店舗を変え、低収益の店舗を大胆に捨てるようになりました。データはこのような変化をよく表します。2014年、リ郎の主なブランド「LILANZ」は年間397店舗の端末店舗を減らしました。

以前は、家賃、人件費が低いため、各ブランドの店舗開設のコストが低く、加盟企業が服装について専門的かどうかにかかわらず、店をオープンすれば、簡単に高い営業利益が得られます。ネットショッピングの台頭に従って、実体店の高コストが明らかになり始め、市場は加盟店の専門度に対してより高い要求を持ってきました。

経営陣は変えなければならないことを深く意識しています。従来のモード実は同時に中国メンズのブランドもこの問題を意識しましたが、本当に改革されたのは数えるほどしかないです。

2014年には、販売代理店のオンライン最適化をサポートするビジネス政策を実行し、主ブランドの「LILANZ」を大幅に改革し、不採算店舗を閉鎖し、低効率店舗を合併またはリセットしました。2014年12月末までに、利郎グループの店舗数は3079店舗で、このうちLILANZ店の数は通年で397店舗から2783店まで減少しており、L 2店の数はいつも21店舗から_店増加しています。統計によると、2014年には約680のLILANZ店を修繕し、残りの250～300店は2015年上半期に完成する予定です。

効果はすぐ現れ始めた。利郎が発表したデータによると、2014年の主ブランド「LILANZ」の売上高は22億元で、5.2%上昇した。副ブランドのL 2売上高は2.24億元で、17.3%上昇し、それぞれグループ全体の売上高の約90.4%と9.2%を占めた。トップスは主要商品で、総売上高の69.6%を占め、売上高は11.5%伸びた。

低効率端末を閉鎖すると同時に、利郎は重点都市のショッピングモールに進出し始めました。そして、大手店を経営して、万達百貨との協力はこのような考えをよく表しています。利郎は2014年の年報でも、2015年にはこのような店舗数は2015年に20～30店舗増加すると予想している。

現在の急速な発展に対するインターネット販売について管理層慎重にしてください。「インターネットのO 2 Oはまだ偽の概念にすぎないと思います。現在、中国のネット販売市場はまだ割引販売を中心にしており、取引先の収益力は低いので、ネット販売についてはまだ積極的に発展するつもりはありません。」胡誠は初めて経済観測新聞記者に言いました。

現在、LILANZとL 2のブランドはすでにネット上に旗艦店を開設しており、L 2も複数のネット上で販売されていますが、非季節の製品以外に、リランがオンラインで販売している製品の価格は本体小売店の価格と一致しており、電気事業に一定の利益率を維持しています。統計によると、現在の利郎の年間のエレクトビジネスの利益は3000～5000万ぐらいです。

服装業界の最低谷間期でも、多くのメンズブランドはネットを利用して在庫を整理していますが、利郎は依然として伝統的な「注文制」を採用して、代理店に在庫の解決を助けています。毎年春節前に、福建省晋江にある利郎本社で開催される「福祉会」は、現地で大きな影響力を持つ活動となっています。その時、利郎は代理店の在庫を全部合わせて販売します。統計によると、2015年春節前の「福祉会」では、45日間で1.5億円の在庫を販売しています。各男装ブランドは似たような活動を行っていますが、利郎の「福祉会」だけが一番効果的です。

計画によると、2015年利郎全体的にはもう大幅に閉店しなくなります。店舗数は2014年末と同じ水準を維持しますが、省都と地級市のショッピングモールで大店を開く計画は続けられます。主に河南、陝西、湖南、湖北の4省に集中しています。

主ブランドのLILANZの収縮に反して、L 2は利郎の重点育成対象となり、20～30代の若い顧客層向けに開発された副ブランドである。2014年上半期のL 2売上高は9530万元で、同20.2%上昇した。

店头の管理を强化するほか、サプライチェーンを全面的に改革し、中间环境をできるだけ减らし、生产コストを最小限に抑え、迅速な反応力を高める。「以前は多くの製品が自作ではなく、現在はオリジナルのデザインを通じて、直接に紡績工場の生地工場とドッキングしています。以前は一メートルの生地で30元かかりましたが、今は20元しかないです。大量の中間段階を減らして、一年で節約できるのは前億の資金です。」誠をこめて話す。

この一連の改革は効果を体現しており、利郎の収益力を高めている。現在、業界の一般的なキャッシュフローが緊迫している状況下で、利郎の自己資金は非常に余裕があり、年報によると、2014年12月31日現在、グループは純現金残高が19.37億元である。