アパレル業界が市場の成功を阻む3大硬傷

商業用不動産プロジェクトの失敗の原因は非常に多く、商業用不動産プロジェクトの失敗の原因をまとめてみると、主にプロジェクトの位置づけミス、プロジェクト運営管理モデルの不明、プロジェクトに利益を与えるモデルがはっきりしない、プロジェクトの計画設計が不合理であるなど。

まとめてみると、この中には「硬傷」に属するものがあり、同人が不治の病を患っているようなものがあります。それ以外にも、都市計画の変更、交通の不便、競合他社の進出など、プロジェクトが外部環境に大きく影響される要因を指す外部原因と内部原因に分けることができます。内部原因とは、位置づけミス、管理モデルの不備、プロジェクト計画設計ミス、機能パーティションエラー、販売と経営モデルの不一致など、プロジェクト自体の要因による失敗を指します。

失敗した商業不動産プロジェクトを活性化するには、このプロジェクトの失敗原因を把握することが非常に重要であり、このように1つは病状に応じて薬を投与しやすく、的確に問題を解決し、プロジェクトの活性化の成功率を高めることであり、2つはこの商業不動産プロジェクトの活性化のコストに直接影響を与えることである。一般的には、外的要因の多くは「不治の病」であり、生きていくには、支払い大きなコスト内部要因はプロジェクトの「ショック」としてより多く反映され、相対的なライブコストは低い。

位置決めエラー

プロジェクトの位置決めミスには、プロジェクト市場の位置決めミスやプロジェクトの商業業態とプロジェクト全体の位置決めが一致していないことも含まれている。一定の商業規模には相応の全体機能があり、商業プロジェクトはショッピングセンターに位置するか、デパートに位置するか、専門市場に位置するかなどの機能業態であり、その相応の構造と割合には異なる要求があり、規模が一定の要求に達していない場合、盲目的に実際に合わない位置付けを提出すると、企業誘致と後続の運営管理は必ず苦境に陥る。

プロジェクトのイメージとマーケティングだけで位置づけを構築すれば、プロジェクトの業態機能から全体の位置づけを合わせるのではなく、後続の運営の失敗にもつながるだろう。

企業がプロジェクトの位置づけミスにより失敗した商業不動産プロジェクトを活性化する場合、まずプロジェクト所在地の実際の状況を結合しなければならない。具体的には人口規模、収入レベル、消費習慣、地域文化、商業競争状況、商圏成熟度、顧客資源、区画特徴、都市計画などを含み、市場調査を行った後、資金力、開発理念、専門人員の素質、商業資源などの状況を含む企業自身の状況は、市場要求を導きとして、的確なプロジェクトの位置づけ方案を制定する。

安徽白馬商業経営管理有限公司の汪登厚董事長は商業不動産の位置づけに精通しており、安徽白馬市場の活況と持続的な繁栄は安徽省の地域的な消費特徴について深く広範な研究を行ったことにあると指摘し、考察を通じて安徽省は製造業基地ではないため、ばら積み市場を形成することはできないことを明らかにした。安徽省でバラ市場を構築するには放射線面が狭すぎるため、本土の業者は従来の数十年の購入ルートを捨ててここで購入することはできず、彼らはむしろギャロップで駆ける武漢と杭州を往復する。だから安徽省は全国のブランドメーカー向けの集中展示基地を建設するしかない。安徽省白馬モデルはこの厚い敷物があったからこそ、一発が鳴り響く予想される効果が完璧に実現することを保証した。

　パートナーまたは経営陣の目標が一致していない

商業不動産プロジェクトの運営管理構造、組み合わせ形式、または管理者の構築モデルは、プロジェクトの運営管理に影響を与える。ここでは、小売モールの例を挙げて、北京で暗然と立ち去った小売物件の美羅城、その主要資産は美羅城ショッピングセンターの華茂置業で、中国工芸美術（グループ）会社とシンガポールの美羅城北京会社がそれぞれ50%を持株している協力企業で、双方の出資は同じで、決定権は同じだが、企業はそれぞれ利益、経営理念が異なり、なかなか意見をまとめることができない。このような対等株式の提携モデルは、商業不動産プロジェクトの経営主体が良い共同管理モデルを持っていない場合、極めて大きなリスクがある。

同じくシンガポールの米羅城ホールディングス傘下のブランドで、上海美羅城は招商業態とその後の運営調整が合理的であるほか、その持株比率は51：49で、上海徐家匯商場株式有限公司は2%の株式を余分に保有しているため、最終決定権上の「水掛け論」を回避した。

このようなプロジェクトを活用する場合、運営管理に関わる管理アーキテクチャと管理側を構築するモデルが複雑であるため、経験が豊富な成熟した開発者にとって、このようなプロジェクトの活用コストは低い、経験不足の開発者にとっては、関連する専門経営団体機構を利用して、自分ができるだけ商業運営管理に介入しないようにしたほうがいい。

後期の持続的な利益モデルに問題がある

商業不動産プロジェクトの収益モデルが不適切で、プロジェクトの販売は比較的成功したが、後期の経営は困難だった。現在、国内の商業不動産プロジェクトの開発収益モデルには純賃貸、賃貸並進、純販売などの多種のモデルがあり、多くは収益モデルが適切ではなく、商業不動産プロジェクトの失敗タイプは主に販売に成功したが経営に失敗した場合であり、この失敗を選択してオプションを設定します。商業不動産プロジェクトには一定の代表性がある。

商業不動産運営の実戦専門家で北京万商聯行投資顧問有限公司の劉智勇社長は、商業不動産は複合型不動産開発に属し、その実質はまず商業であり、それから不動産であり、それはまず不動産業者、投資業者に商業不動産の発展法則に従い、まず「商業」をし、それから「不動産」をし、「経営を基本とする」の開発理念に基づいて開発建設を行う。

現在の商業不動産プロジェクトでは、開発者はできるだけ早く資金を回収し、資金圧力を減らすために、販売を非常に重視しているため、一般的な方法は迅速な販売を通じて短期的な販売キャッシュフローを実現することであるが、迅速な販売を実現するために、開発者はプロジェクト全体を多くの小単位に分割して独立して販売することが多い。往々にしてプロジェクト全体の統一経営管理が困難になり、しかも各オーナーの経営構想と開発者の経営構想は常に矛盾が発生し、プロジェクト全体が統一経営管理を実現することが困難で、これは典型的な開発者が現金化を目的として行った販売であり、短期的な行為であり、後期のプロジェクト運営を全く考慮していない、プロジェクト全体の継続的な経営に大きなリスクをもたらします。

商業不動産プロジェクトの難点は前期の開発ではなく、後期の継続的な運営管理にあり、経営モデルが不適切で失敗した商業不動産プロジェクトを活性化するには、プロジェクトの収益モデルを再定義する必要があり、持続的な経営に適していることを考慮しなければならず、小さな利益のためにプロジェクト全体に影響を与えず、販売は成功したが経営は失敗した結果を避ける必要がある。

失敗した商業不動産プロジェクトを活性化するにしても、新たに商業不動産プロジェクトを開発するにしても、開発者は必ず商業不動産の固有の特性を把握しなければならない。プロジェクトの前期位置付けから始まり、すなわち商業法則に従い、現地の商業現実を考慮し、投資家と商店経営者の真実な心理状態と需要を把握し、開発者、投資家、管理者、経営者間の多重利益関係は、プロジェクトが目標顧客を引き付けることができるか、どのように企業を誘致するか、販売するか、どのように経営するかなどの多方面の要素を十分に考慮してこそ、計画建設を行うことができる。

1つの商業不動産プロジェクトにとって、仕事をしても新築しても、プロジェクトが一時的に良好な販売実績を得ることができるのは本当の成功ではなく、商業不動産プロジェクトは販売、企業誘致と経営が好循環を形成する局面を実現しなければ、プロジェクトの本当の仕事を計算することができない。