달력 연도와 재무 연도의 속박에서 벗어나다

예산은 통상 12개월을 주기로 원칙적으로 말하면 매우 필요하고 합리적이다.

그러나 모든 일은 12개월 안에 압축할 수 있는 것이 아니다.

만약 이렇게 시도한다면, 사물 사이의 자연과 논리에 연결될 위험이 있을 것이다.

만약 예산이 여러 주기내에 완성될 수 있다면, 여러 주기의 굴림식 예산은 12개월의 고정 주기예산의 개량일 것이다.

그래도

굴림식 예산은 모두 인위적, (크게) 무단의 주기를 구분해야 한다.

대량을 조성하다

주요 원인은 결코 규율, 무절제의 낭비가 부족한 것은 아니다.

불엄하거나 해이하는 것이 아니라 종목의 후속 비용을 고려하지 않았다.

이것이 바로 사람들이 갑자기 자금 수렁에 빠진 것을 발견한 이유다.

우리는 결정을 내린 후에 반드시 자신이 다음 결과를 감당해야 한다.

감사회와 이사회 예산 심사 비준의 주요 원인이다.

우리는 이 일에서 발언권이 없었지만, 이에 따라 온 모든 것을 받아들일 수밖에 없었다.

예산 실수의 가장 전형적인 예는 미국 국방부 이전의 행위 방식으로 각종 정부 관리 부서와 많은 다른 조직 중에서 매우 전형적인 것이다.

신식 무기 시스템을 구입할 때 그의 예산은 단지 새로운 해의 지출을 포함한 것이다.

그러나 이렇게 한 결과는 시동 시기의 원가가 기록됐지만 그 후속 원가를 아는 사람이 없다.

다만 맥나마라 취직 기간에 생명주기 예산을 도입한 뒤 후속 비용을 알 수 있다.

현재 이 신식 무기 시스템은 생명 주기의 전체 원가 (보양, 서비스, 부품, 훈련, 운영자, 시스템 폐기 등) 가 예산에 포함되어 있다.

물론 예산의 제정이 각종 가설에 기반돼 있다.

그러나 미래 12개월의 예산에 비해 이런 예산은 또 다른 현실적인 방식으로 진지하게 생각하도록 강요했다.

일반적으로 우리는 항상 아래의 이 가정을 지도로 삼아야 한다: 대량의 원가가 실패의 항목에 소모되는 것이 아니라 성공적인 프로젝트에서 고액의 후속 비용이 생기기 때문이다.

그래서 우리는 성공의 후속 비용을 위해 준비를 해야 한다.

사업의 실패는 확실히 기업의 사망을 초래할 것이다.

그러나 성공을 경험한 적이 있지만 성공을 무력으로 성공한 뒤 비용을 부담해 파산한 기업들은 더욱 비극적이다.