직원'사직서'로 본 직원 행복감

사무실의 주인공들은 이미 80년대생, 90년대생으로 되였다. 그들은 자유와 즐거움을 더욱 동경했다. 물론 인정을 받기를 바랐다. 재능을 발휘하기를 바랐다. 기풍이 일시에 둘도 없기를 바랐다.그러나 일은 더 이상 생활의 전부가 아니다. 심지어 가장 중요한 부분도 아니다. 그들은 쉽게 쌀 다섯 말을 위해 허리를 굽히지 않을 것이다. 거슬러 올라가지 않고 굽실거리지 않을 것이다.그들에게 회사는 역참일 뿐이니 평생 맡길 만한 가치가 있는지 큰 물음표를 던져야 한다.

좀 더 거시적인 것은 중국 경제가 오늘날에 이르러 노동력의 수급관계가 역전되고 있다는 것이다. 사장들이 두려워하는'루이스 변곡점'이 이미 도래했다. 비록 여전히 취업난의 문제가 있지만, 이전처럼 은화 두 개를 던지면 한 손에 큰 손잡이를 잡고, 게다가 말을 듣는'청부업자'는 이미 점점 적어지고 있다.민공황은 전주곡에 불과하며 블루칼라 로동자들은 더욱 굶주리고 화이트칼라도 만날수 있지만 구할수 없는 경지에 들어서게 된다.

루이스가 변곡점을 넘으면 사장들은 오만을 넘어 자세를 내려놓고 직원의 심리적 마지노선을 연구해야 한다. 이것은 더 이상 사장들이 직원에 대한 은혜나 그들이 자각적으로 직원의 도덕적 경지 문제에 관심을 갖는 것이 아니라 당신이 직원의 필수 과목을 남길 수 있느냐 없느냐이다.

더 번거로운 것은 사장이 항상 자신만만하여 주의하지 않으면 진실을 말한다는 것이다.직원들은'천위'에 겁을 먹고 슬그머니 마음속으로 비방할 수밖에 없다.아무리 불만이 있어도 평소에 천만번 배를 비방하고 언젠가는 사장의 안색을 받지 않기를 꿈꾸며 한바탕 원망을 털어놓은 다음 손을 흔들어 구름을 가져가지 않는다.그러나 막상 사직하는 그날이 되면 왕왕 그럴듯한 감격의 말을 하여 전임 사장에게 좋은 인상을 남길지언정 폐부의 말을 입에 쓰게 하여 친정팀에게 미움을 사려 하지 않는다.

진실한 사직서, 진정으로 가치 있는 진심은 사장이 거의 얻지 못한다.대다수 종업원, 골간, 심지어 이른바 측근사직은 모두 개인원인, 가정원인 또는 기타 나무랄 데 없는 리유로 사직하는데 사장이 종업원의 진실한 의도를 알려면 흔히 추측에 의거할수 밖에 없으며 사람들의 무수한 경험이나 넓은 이목에 의거해야 한다.일단 이런 일이 잇따르고 특히 측근 핵심 간부들이 무더기로 이직하면 이때'외톨이'느낌이 왠지 사장들의 마음속에 떠오른다.

이 기획에서, 우리는 대량의 사직서를 수집하여, 그 중에서 일부 진정으로 가지고 있는 것을 선발하였다.영향력, 기업, 업계 또는 사장 개인에 대해 진정으로 귀가 번쩍 뜨이는 진심이 생겼는데, 바로 그 속에서 사장들이 중점적으로 주목해야 할 어떤 것들이 있는지 탐색해내려는 것이다직원심리적 한계.

비록"보급수준"이 종업원들의 사직원인의 첫자리를 차지하였지만 진정으로 그들로 하여금 이를 위해 사직보고를 쓰게 한 사람은 많지 않았다. 왜냐하면 이런 상황은 발로 투표하는 사람이 많아 입을 많이 놀릴 필요가 없었기때문이다.사실 이것은 아마도 중국 사장들이 가장 파악하기 어려운 큰 원인일 것이다. 중국 기업에는 진정한 노동조합이 없고, 직원의 이익을 대표하는 조직도 없고, 임금 대우를 조정하는 협상 메커니즘도 없다. 어떤 직원들은 대우에 불만이 있어도 제기하기 불편하다. 다음 직장을 찾으면 우선순위가 된다. 사장들은 직원이 사직할 때까지 심지어 어리둥절하기도 한다.

다음으로'충분한 직업 발전 기회 부족과 개인 가치 실현 실패'가 3위에 올랐다. 외교 사령의 개인 원인을 공제하면 2위일 것이다.저명한 인력자원전문가 팽걸선생님은 다음과 같이 인정했다. 전통문화의 영향으로 중국인들은 기업에서 흔히 일부러 저조하고 자신의 승진욕망을 숨기여 나무가 크면 바람을 일으키고 머리새를 빼앗지 않도록 한다. 그러나 사실은 중국인의"닭머리가 될지언정 봉황꼬리가 되지 않는다."는 관념이 사람들의 마음속에 깊이 자리잡고있다.그래서 사장들은 종종 어떤 직원이 도대체 겉만 번지르르한지, 아니면 진짜 인재인지 잘 알지 못한다.

사장으로서 어떻게 개방적인 문화를 만들고 공수병들에게 연착륙할 수 있는 생존 공간을 제공하느냐가 그들에게 재능을 발휘할 수 있는 공간을 제공하는 것보다 더 중요하고 절박하다.물론 지금은 또 하나의 고려요소를 추가해야 한다. 그것은 바로 종업원의 년령구조이다. 한 로종업원이 많은 기업과 대량의 젊은 종업원이 있는 기업은 신입사원을 대하는 개방성에서 반드시 다를것이다.

이상의 세 가지는 직원 사직의 주요 마지노선이어야 하지만, 서양인의 솔직함에 비해, 국민들은 모두 상대적으로 비교적 내성적이다. 비록 소위 바링허우, 지우링허우라 하더라도, 진정으로 감히 상사에게 대들고, 직언하는 사람은 여전히 매우 적다. 그러나 이것은 오히려 그들이 사사로이 다른 출로를 도모하는 것을 방해하지 않는다."여기는 할아버지를 남기지 않고, 자연히 할아버지를 남기는 곳이 있다."

그래서,사장님들직원들의 심리적 마지노선을 알려면 정말 공을 들여야 한다. 절대 사직서를 쓸 때까지 기다렸다가 만류하지 마라. 그러면 늦는다. 남아도 양측의 마음속에 응어리가 생길 수 있다.

실제로 사장들이 연구해야 할 뿐만 아니라 회사가 더욱 필요로 하는 것은 개방적인 언론 분위기, 제도화되고 직원들이 계책을 내놓도록 적극적으로 장려하는 민주 통로, 예를 들면 회사의 내부 인터넷 포럼, 비공식적인 조직 활동, 부서 간 다차원적인 교류 플랫폼, 합리화 건의의 혁신 메커니즘 등이다.조직이 더 이상 고착화된 절차에 의해 속박되지 않도록 하고, 행정화된 관료질서에 의해 억압되어 죽게 하고, 사적인 정치파벌투쟁에 의해 소모되어 죽게 한다. 그렇지 않으면 경소기가 말한 것처럼: 결국 사장도 피곤하게 죽을 것이다!