미테스본위: 가상 체인 관리형 기업

어려서부터 재봉을 좋아하던 주성건이 보아하니, 맞아.

핵심 기술은 거의 존재하지 않는다. 가장 큰 부가가치는 브랜드 경영과 의류 설계를 잘 해야 미테스본은 가상 체인에서 핵심 위치에 있는 관리형 기업으로 변할 수 있다.

저장 성 온주 청전 현 에서 농촌 에서 걸어 나왔다

그룹 회장이 주성건되었는데, 그해 가상 경영 모델로 불리는 의류 회사의 경영 패턴과 하버드학원에 들어간 홍콩리봉그룹의 사례는 전혀 다르다.

주성건은 그때의 생각을 자신의 기발로 귀속시켰다.

가상 경영

이 성깔은 중학교 문화에 불과하고 농민이 되어 재봉사를 하고 의상 도매를 한 적이 있고 20대가 되지 않아 창업하기 시작했다.

식 기업가 는 현재 문화 의 분위기 가 있는 일 을 좋아하는데, 그 는 방금 2000만 위안 의 의류 박물관 을 세웠다.

그는 현재 다른 신분으로 절강대 EMBA.10년 동안 이 출범한 캐주얼 의류 회사에서는 한 벌 생산을 하지 않았고, 국내 200여 곳의 의류 공장 OME (대리 가공), 회사 자체도 옷을 팔지 않고 전국 1200여 개 가맹점을 분산했다.

바로 이런'가상 경영 '패턴으로, 주성건은 이미 20억 위안의 매출을 해냈고, 그가 경영하는 브랜드는 젊은 그룹의 브랜드라는 것을 알아야 한다. 이 제품의 가치는 높지 않다는 뜻이다. 이는 1년에 2000여 건에 가까운 매출을 의미하는 것이다.

이 제품은 나이크 등 세계 최고급 브랜드 운영상과 별다른 차이가 없다.

이풍의 경험

1980년대부터 90년대까지 홍콩의 경제도 메르스본웨이와 비슷한 가치 사슬로 재결합해 새로운 발전 공간을 얻었다.

1970년대, 현직 이봉그룹 회장의 풍국경은 하버드상 학원에서 교편을 맡았고, 그의 동생인 펑국륜은 하버드상스쿨의 공상 관리학 석사 학위를 얻었다.

형제는 아버지에게 소환되어 홍콩으로 돌아가 가족의 사업을 진흥시켰다.

풍가경영의 이봉그룹은 홍콩의 역사가 가장 오래된 무역회사 중의 하나다.

풍 국경은 그에게 분산생산이라는 경영 방식으로 불리기 시작했다.

리봉그룹은 홍콩에서 설계와 품질 통제 등 고부가가치의 업무에 종사하고, 부가가치를 비교적 낮은 업무를 다른 지역으로 분배하여 생산품을 진정으로 글로벌화를 실현하였다.

펑씨 형제가 제창한 분산 생산 방식은 홍콩을 신생으로 만들어 전체 경제 형세를 전환시켰다.

1979년부터 1997년까지 홍콩의 무역지위는 세계 21위에서 8위로 올랐다.

생산이 국내로 옮겨진 후, 서비스업은 홍콩 GDP 의 비중이 84%를 차지한다.

업계와 그들의 CEO 들은 체인 관리를 그들의 전략 과정을 공급하는 데 나선다.

이 변화를 촉진하는 것은 세계화의 경쟁 구도이다.

기업이 핵심 업무에만 집중해 업무를 가방에 넣을 때 그것들의 성공은 회사 이외의 가치 사슬을 통제할 수 있을지에 달려 있다.

관리형 기업

의류 업계는 이 이론의 가장 성숙한 업종 중의 하나이다.

어려서부터 재봉사를 좋아하는 주성건으로 볼 때 의류 업계에는 핵심 기술이 거의 존재하지 않는다. 그것의 최대 부가가치는 브랜드 경영과 의상 디자인을 잘해야 미테스본은 가상 체인에서 핵심적인 위치에 있는 관리형 기업으로 변할 수 있다.

이는 아시아 금융위기 때 풍 국경의 예언처럼 새로운 회사 모델이 나타날 것이며, 그것은 이풍처럼 핵심 업무에 전념하고 전문화 관리에 전념하는 모델이다.

이 그룹은 1억 위안을 투자해 만든 IT 관리 시스템이 정식 운행해 상류 생산자와 하위 전매점에 대한 전플랜을 실현했다.

이 집 관리, 생산, 매출, 일체의 정보 플랫폼이 본격적으로 사용된다.

이 시스템은 제조업체 자원 관리 시스템, 그룹 내부 자원 관리 시스템과 대리상 자원 관리 시스템이 공동으로 구성된다.

그것을 통해 실시간으로 매점 진입, 판매, 저축 상황을 파악할 수 있으며 이러한 숫자에 따라 수시로 생산 주문서를 변경할 수 있다.

공급 체인 관리에서 소프트 3원을 쟁취하는 것은 현대기업이 찾는 새로운 이윤 공간이다.

한 종류의 소비품의 출하가격이 1위안이라면, 그 소매가격은 일반적으로 4위안이고, 한 고도의 경쟁 연대에 기업은 공장의 가격을 더 줄이기 어렵지만, 유통채널에서 늘어난 3위안은 가능할 것이다.

"주문 처리 주기가 10일이었는데, 이제 이틀 -3일만."

주성건은 이것이 기업의 경쟁력이다.

컴백 실체

모두가 가상 경영을 할 때 주성건이 그 길을 거꾸로 행하기 시작했다.

주성건은 최근 일선 도시의 CBD 고찰 선적지에 바쁜 가운데 2010년 전 100개 대형 직영 플래그숍을 개설할 계획이다. 5년 안에 이 그룹은 핵심 공장에 투자할 계획이다.

주성립된 설정에 따라 미래는 각각 20% 의 생산 능력과 소매 단말기를 스스로 통제해야 한다.

주간의 변화는 국제 방직품 무역의 풍운변에서 비롯된다.

후할당시대 초래한 2005년 각종 국제 무역 마찰은 대량의 외상 주문 침체 후, 심지어 중국 20%의 방직 의류 업체가 가동 부족 현상까지 발생했다.

국내 시장이 다시 인식되기 시작했다.

이 노점에서 주성건은 대규모 브랜드점의 움직임이 2010년 전 전국에 5000평방미터 -10,000평방미터 규모의 기함점을 개설해 2005년 매출액 40억원, 2010년 100억원의 목표를 실현할 계획이다.

생산 업체들의 열정을 크게 자극해 내수 주문을 다투고 있다.

건설을 하려면 더 멀리 가야 한다.

자본 시장은 점점 그의 시야에 들어올 것이다.

멀리 바라보니 이미 현실의 견본이 앞에 있다.

홍콩에서 자수성가인 형리 (화 +원)는 10년 동안 일련의 전략적 으로 구입하여 사첩은 본지의 대리 구매회사로 발전시켜 글로벌 Esprit 브랜드를 가진 국제적 기업으로 발전시켜 저조한 홍콩 주식시장에서 소견된'동양불패'가 되고 2002년 초 홍콩 항생지수 블루칩으로 성장했다.

자본시장은 형리 (화 +원)가 탄약을 제공했고, Esprit 글로벌 통합 대업에 볼펜을 묻는다. 사첩 일본, 5%의 사첩 미국 및 63%의 사첩 국제 (미국 캘리포니아에 위치한 유한 책임 협동업체, ESPRIT 글로벌 상표권을 보유하고 있으며 ‘사첩 아시아 ’를 ‘사첩 고리 ’로 더 이름을 올렸다.

중국의 기업가들에게 현재 수십억 위안의 매출액은 미국의 GAP 등 브랜드와 1년 50억 달러의 매출은 전혀 언급되지 않는다.

해외 브랜드는 글로벌 자원을 통합할 능력이 있어 중국의 자원을 포함해 중국 기업은 본토를 지키지 못하고 있다.