이녕 회사가 틀리다

2008년 올림픽 전후 이녕 회사의 발전은 정상에 이르렀고 그 이후부터 글자를 외우기 시작한 것 같아 문제는 실적이 하락하고 주가가 하락하고 핵심 인원 이직으로 바꾸어 브랜드를 다시 만들고 싶다면 효과가 좋지 않다.

새로운 목표 고객'90 후 '세대 는 원적 인' 70 후 '80 후' 까지

다년간의 관리 컨설팅 경험과 중국 제조업에 대한 다년간의 추적 및 이해에 따르면, 원인은 대부분 다음과 같은 세 가지 방면이 있다고 생각한다.

1, 기업 발전 법칙

기업이 어느 단계까지 발전하면 위기가 발생할 수 있다. 예를 들면 ‘ 리더십위기 ’ ‘ 자치위기 ’ ’ ‘ 대기업병 통제 ’ ‘ 발전 위기 ’ 등의 위기가 발생한다.

기업의 발전의 규율은 매우 정상적이며, 몇몇 우수한 기업들이 모두 이런 경우가 나타난다. 예를 들면 연상그룹은 90년대 초부터 자치위기가 발생했을 때 일부 주요 지사가 손홍빈의 지시하에 독립을 요구할 필요가 있다.

이후 유전지의 강력한 압박으로 그 반란을 무마한 손홍빈도 감옥에 실렸다

이녕 회사는 배에서 지금까지 20년째 자연의 법칙을 벗어나지 못하고 여러 가지 위기가 발생한다.

이번 위기는 반드시 ‘ 발전 위기 ’ 에 속한다.

이것은 기업 발전 과정에서 비교적 심각한 상황인데 일반적으로 기업의 발전 전략이 비교적 큰 문제로 인한 곤란한 국면이 발생한 것이다.

화웨이, 연상, TCL 모두 비슷한 경험이 있다.

이런 상황에 직면하면, 우선 자연의 법칙을 이해하고, 그리고 마음을 정하고, 자신이나 외력의 협조를 통해 진지하게 반성하고, 자신을 검토하고, 문제의 근원을 찾아서 문제를 문제의 원인에 대한 해결의 길을 찾아야 한다.

문제만 파악하면 이 어려운 문제를 해결하고 기업의 발전을 극복하는 난관도 불가능한 것은 아니다.

2.

이녕 회사의 브랜드가 정해진 인상은 대등하고 흔들릴 수 없다.

예를 들어 스포츠 브랜드에서 최고급 시장으로 자리매김할 수 있을까. 이닝은 스스로 고단에 자리매김하기를 바라지만, 고단 자연은 국제대 브랜드에서 온 경장을 직면하고 실력과 상대에 비해 큰 차이가 있을 때, 이런 직접적인 경쟁의 위험이 높아지고 있다.

클라이언트 그룹의 정위 방면에도 비슷한 문제가 있다

각종 조사와 실제 운영 결과에 따르면 이녕 회사의 고객 그룹은 주로 70 -80후의 세대인파지만, 이녕사는 이를 인정할 수 없으며, 90년대 새 세대를 구하기 위해 중금 환찰을 아끼지 않고 시장의 인정을 받지 못했다.

브랜드가 소비품 기업에 대해 가장 중요한 부분이다.

일반 기업의 방법은 모두 신중하고 위치가 확정되면 쉽게 변하지 않는다.

국제 브랜드 나이크, 아디다스의 시종 고단 시장에 자리매김해 있는 만큼, 안다는 본분적으로 중저단에 위치하고 있다.

이렇게 상대적으로 안정된 시장의 자리는 그들의 시장의 성공에 큰 역할을 했다.

우리가 고객 시장에 대한 세분적인 연구에 따르면 미국 플랫폼은 이 방면에서 모범이라고 할 수 있다.

이 회사는 1인딩크, 2인딩크, 유아 부부, 싱글 가족, 빈둥지 가족, 빈둥집, 노인 등까지 세분할 수 있다.

이런 세밀한 연구를 바탕으로 개발한 제품은 물론 시장의 성공을 가져올 수 있다.

이런 우수한 시장 정위 연구 방법은 특히 중국 기업의 학습과 거울을 볼 만하다.

이 사건들을 대조하면 이녕 회사는 분명히 거칠고 거칠다.

한편으로는 고단에 위치하고 싶고, 한편으로는 고단의 일련을 내놓지 못했다.

이것은 아마 이녕이 브랜드의 위치에 있는 가장 중요한 문제일 것이다.

3. 채널 문제

루트는 소비품 기업의 또 다른 중요한 기둥이다.

국제 대형 무역업자나 브랜드 업체는 이 방면에서 모두 다른 전략을 가지고 있다.

비교적 전통적인 것은 외가방을 채택하는 방법이며, 즉 분매방식으로 매출을 루트에 맡기는 것이다.

그러나 최근 몇 년 동안 일부 브랜드 업체들이 자신의 마케팅 루트를 세우기 시작했고, 심지어 일부 브랜드 업체들은 원래 대형 매장 출신으로 대량의 판매 단말기를 통제한 후, 몸을 돌려 브랜드를 만들었다.

이 가운데 핵심 문제는 산업 가치 중 매출을 어떻게 보는 문제다.

이녕 회사는 이 점에서 외투를 선택했다.

이 선택은 그들의 판단이다. 현재로서는 옳고 그름은 없다.

하지만 포장을 취하더라도 분산 전략을 진지하게 세워야 하며 좌우를 흔들어서는 안 된다.

이에 대해 이녕 회사의 방법은 검토할 만하다.

예를 들어 중개상과 분매상들 사이에서 어떻게 균형, 이익관계를 조정하는 등 이녕 회사가 처리한 비교적 거칠고, 원래의 충성도가 높은 분매상들은 “10년 동안 이닝을 했는데 결국 아무런 감정이 없다는 것을 발견했다 ”고 비탄했다.

이녕 (이녕)에 비해 비교적 혼란스러운 분산 전략을 대비해 이녕의 주요 경쟁 상대가 이 방면에 안주하는 것은 매우 장법이 있고, 가슴에 대산이 있다.

안전은 장래에 자신의 경로를 만들기 위해 2006년 상해 전선 유한 회사를 설립해 체육용품 소매업에 전면 진출했다.

현재 상하이 전선 유한공사는 하문, 소주, 베이징, 하얼빈, 광저우 5개 전자회사를 설립하여 아디다스, 예보 및 카파의 제품을 운영하고 있다.

안정된 움직임은 경영 패턴을 조정하기 위한 전략적 의도가 전통적인 생산업체에서 소매 경로를 전환하는 것이다.

앞서 37개 중개상을 중심으로 2, 3시장에 그물을 깔았다.

현재 안전한 희망은 일부 고단 브랜드를 빌려 자신의 분량 경로를 세워 최종 목표는 운동성 네트워크를 세워 미래를 통해 자신의 자원을 한층 더 정합시키기를 희망한다.

이 방법은 우리는 어쩔 수 없이 전략적인 안목으로 말하여야 한다.

그들은 이러한 커다란 모퉁이를 둘러싸고 마케팅 회사에 투자하여 다른 사람의 고급 제품을 팔고 소비자들 사이에서 브랜드 이미지를 세운 후 자신의 제품을 판매할 것을 고려할 수 있다.

이녕 회사에서 지는 것은 조금의 조그마한 것만이 아니다.