흐름을 모르는 사장은 관리의 재난일 것이다

중국 기업에서

그 날, 일년 고문 기업

나는 어찔, 원래 그들은 자기가 총감으로 온 것을 알면 된다.

후에, 나는 이 몇 개 부서 사장을 다시 불러 회의를 열었다.

평상시와 비교하면 모두 이상이 있다는 것을 발견하고, 문제를 토론할 때는 이전처럼 적극적이지 않고, 말을 가리고, 흐물흐물흐물하게 한다.

재삼 추궁하여, 비로소 경위를 파악하였다.

원래는 모두 이 총감들을 초빙하여 일으킨 사고였다.

이 자리에서 이 총감들의 능력이 어떤지 의심하지 않고 이 팀에 녹일 수 있을까.

우선 사장은 인사 작업 흐름에 따라 분업과 책임을 명확하게 하지 않으면 부서 내의 갈등을 조성하고 각종 추측을 불러일으킬 수 있다. 이런 내모는 전체적인 전투력을 약화시킬 것이다.

그 다음은 양치기 방식의 인간적 방법도 새로 온 사람을 따르지 않고 부처에서 자생자멸하는 것과 다름없다.

다시 한 번 이는 불투명한 용공 행위로 내부 공황을 불러일으켜 정상적인 업무 질서를 어지럽히고 팀 전체의 효율을 낮추는 것이다.

더 심각한 것은 채용자가 총감 직위이기 때문에 모든 인사 흐름을 피하는 것은 바로 흐름에 대한 파괴이다.

더욱이 이들을 내세우며 특수감을 느끼게 할 수도 있어 공장팀을 무시하고 화살도 되고, 팀에서 도움을 받을 수도 없고, 심지어 팀원들의 재난을 초래할 수도 있다.

이전에 나는 막 외국 기업에 들어갔을 때 기업에 대해 매우 공경했다.

사장이 회의에 늦을 때 먼저 200 현금을 책상 위에 내놓고, 제도는 100위안만 벌한다. 사장은 공장을 앞장서서 공장복을 입기 때문에 공장복을 입지 않는 현상은 거의 발생하지 않는다. 주인은 외출할 때 차량을 이용할 때, 규정된 절차를 통해 신청한 것이기 때문에 여태까지 규칙을 위반한 적이 없다.

회사의 기타 제도 프로세스의 집행률은 거의 100% 이다.

5,000여 명의 기업들이 모두 질서정연하고 효율도 매우 높고 몇 년 만에 기업이 새 공장을 재구입하고, 기업의 발전속도가 빨라졌다! 당시 나는 남의 기업이 그렇게 크게 만들었다고 생각했다.

그러나 사영 기업들에게는 거의 사치다.

나중에 컨설팅 과정에서 국내 기업과 사장을 많이 접촉한 적이 있지만 아직 한 사람이 할 수 있는 것은 발견되지 않았다.

제도 흐름 앞에서는 사람평등하게, 이 일은 인사부가 먼저 일자리를 잘 설계하고, 그 다음에는 정당한 절차에 따라 입직하고, 일반 일자리에 올려 훈련을 받게 하고, 전방위에서 시찰을 실시한다.

앞으로 주저앉지 않고 입을 다물다.

시험 평가를 거쳐 어느 일자리에서 책임을 지기로 결정했다.

감당할 수 있는 것은 정당한 인사 절차에 따라 인사령을 발포하고, 책임감을 불러일으키며 관리권위를 수립해야 한다.

사장은 회사의 가장 큰 관리 자원이며, 물론 가장 큰 파괴자이며, 내부 관리의 성패는 사장에게 달려 있다.

만약 우리가 모두 솔선수범하면 어떠한 제도도 철저하게 수행할 수 있다. 그렇지 않으면 반드시 기업의 재난이다.