HR 관리: 컨트롤러부터'조화사'까지

2010년 연말 중국 연간 경제 대사를 점검해 가뜩이나 우려를 느끼고 있다.

후스캉'빌딩 뛰기 문','송산목 사건','광본 집단파업 '등의 놀라운 사건은 다시 한 번'중국식 관리의 어려움을 부각시켰다.

오늘날 국내 제조업은 ‘면도식 이윤 ’에서 걸음걸이가 어렵고 산업의 업그레이드와 전형은 이미 활기찬 상태에서, 중국이 지식 경제를 향해 활보하며 인구 이익이 점차 미세하고, 당사자.

세계적인 위대기업에는 관리자가 인성에 대한 심리적 경외심을 가지고 있다.

워슨부터 잭 윌치까지 에코카부터 빌 게이츠까지 송하에서 벼싱화부까지 도움을 주었다.

이런 상업계 엘리트들은 물론 남다른 안목과 뛰어난 리더십을 갖고 있지만, 무엇보다 이들에게 믿음과 존중함을 줄 수 있고, 다른 사람의 잠재력을 자극하는 것이 중요하다.

일본 사상가 복택은 그의 권학편 속에서 서방 국가의 강국 논리를 매우 세련되게 지적했다.

기업관리에서 이 원칙은 마찬가지로 적용되고 관리자는 인간성을 진정으로 존중하고 인적 자원 전략을 기초로 제정하고 사람의 창의력을 최대한 발휘할 수 있으며 기업도 실질적으로 상계에 우뚝 솟을 수 있다.

1954년, 드루크는 명작'관리의 실천'에서 처음으로 인력자원의 개념을 제시했다.

이 관리학의 거장이 이 개념을 제시한 것은 전통적인 인사 개념을 표현할 수 없는 의미다.

비록

전통적인 인사 관리, 인적 자원 관리 자체가 진보, 문명, 과학, 합리적인 포의어.

그러나 우리는 인간관리와 인적자원관리의 본질적 구별을 제대로 알아냈는가?

표면적으로는 인적 자원관리가 가져온 가장 큰 변화는 기업과 관리자부터 사람을 자원으로 볼 수 있다는 것이다.

요컨대: 전통적인 인사관리는 ‘ 사 ’ 를 본보기로 인적 자원관리는 ‘ 사람 ’ 을 본보기로 한다.

이런 견해는 꽤 일리가 있는 것 같지만, 내가 보기에는 이런 이해는 아직 손댈 수 없는 본질이다.

인적자원관리가 인위본에 세워진다면 ‘ 사람 ’ 자체가 목적이다. 이 목적은 움직일 수 없는 것이다.

사실 사회가 어떻게 발전하든 인간의 생리적 메커니즘은 근본적인 변화가 일어나지 않는다는 전제 아래 인류의 심리적 메커니즘은 근본적인 변화가 일어나지 않을 것이다.

수백 년 동안 인간성이 근본적인 변화는 일어나지 않았다.

따라서 인적 자원 관리는 인간적 관리를 바꾸는 것이 아니라 인간적 관리에 순응해야 한다.

인적자원관리가 인간을 본질적으로 관리한다고 인정한다면 ‘ 사 ’ 를 통제하는 수단을 통해 ‘ 사람 ’ 에 적응할 수밖에 없다.

이 의미에서 본문은 "인사관리"와 "인적 자원관리"의 본질적 차이는 사람들처럼 보편적이지 않다. 인사관리는 "일"을 중요하지 않다. 인적 자원관리를 중요하게 여기고, 인적 자원 관리는 "사람"의 본질적 차이를 적절히 지적하고'오류'의 본질은'컨트롤러'의 본질은'컨트롤'에 있다. 인사관리는 제압을 통해 일을 적응하는 것이며 "인적 자원관리"의 본질은 컨트롤을 통해 적응하는 데 있다. 결국 인간에 대한 배려와 향상을 통해 사람의 전면 발전을 촉진시키는 것이다.

인적 자원 관리 는 인성 을 통찰 하는 기초 에 있 고 인성 은 무위 선악 이다. 인간성 은 인간 의 가장 본질 의 심리, 생리, 그리고 유전 속성 이다.

인간성 표현은 다른 면에서 다른 결과를 초래할 수 있다. 이것이 사람들이 흔히 말하는 ‘인성선 ’이나 ‘인간성 악 ’이다.

인적 자원 관리 의 본질 은 인간 을 발탁 하는 데 있다

'파리 효과'부터'콜라보 모드'까지.

관리는 다른 사람의 협력을 빌려 자신의 의사를 실현하는 일종의 조정 행위다.

다른 인적 자원 관리 모델은 다른 인성 가설에서 비롯된다.

인간성 악의 가설에 인생은 ‘ 협력 ’ 이다.

어떻게 직원들이 인성 악으로 인한 비협력 행위에 대처하는 것은 기업관리가 특히 인력 자원 관리의 핵심 문제 중 하나다.

사실 인간적 입장에서 협력은 강박성 행위가 아니라 자신에게 이득을 가져다 줄 수 있을 때만 합작할 수 있다.

예컨대 장서민은 헬 (그 전신 청도 냉장고 본공장)에 출시할 때 첫 번째 관리 명령은 "아무데나 대소변을 금지하는 것이다"고 말했다.

오늘 보기에 이 관리 조례는 두 가지 의미가 있다.

첫째, 당시 청도 냉장고 본공장은 이미 도산 직전에 이르렀고, 관리 제도가 부설되었다.

화장실이 있더라도 직원들은 협력하지 않고 어디서나 소변이 보편적인 현상이 되었다.

둘째, 장서민은 패션에 인적 자원 관리를 모른다.

장서민의 딱딱한 인사관리 명령에 어떤 징계 조치가 붙었는지는 이미 고증할 길이 없다.

그러나 징벌은 최소 기준에 부합할 수 있는 기준에 부합할 수 있다. 그러나 장려만 사람의 행동이 최고수준에 이르게 할 수 있다.

한 생활의 현상은 같은 이치를 설명하고 있다: 남성의 소변은 늘 사방에서 ‘소사 ’를 좋아한다. 이는 일종의 인간적인 유출이다. 왜냐하면 ‘소사 ’가 더욱 쾌감을 느끼기 때문이다.

그러나 화장실의 위생 관리에 큰 불편을 끼쳤다.

시대의 진보에 따라 화장실 관리도 ‘인사관리 ’가 ‘인적 자원관리 ’로 바뀌기 시작해 많은 화장실의 벽에 ‘문명 가까이 다가가기 편리 ’를 비롯해 ‘앞으로 다가가서 당신이 사랑하는 바지와 구두 ’를 더럽히지 않도록 하기 위한 인성화의 메시지가 등장했다.

그러나 이 제시어들은 여전히 효과가 매우 적다.

그 중의 원인은 어디에 있습니까?

인간적 관점에서 홍보로 어떤 행위를 제지하는 유효성이 낮고, 특히 은폐된 생리 습성 면에서 성공률은 거의 0이다.

한 마디의 구호가 어떻게 인성을 바꿀 수 있을까? 이것은 윗글에서 언급한 것이고, 자신에게 좋은 것을 가져다 줄 수 있는 것만이 협력할 수 있는 것이다. 사람들은 따뜻한 제시로 ‘주사 ’를 포기하지 않을 것이다.

사실 가장 효과적인 해결책은 소변기 중심에서 파리 한 마리를 그린 것이다.

남성은 파리를 겨누고 파리를 격추하는 쾌감을 무작정 무작정 쏘는 ‘소사 ’보다 낫다.

인간성이다. 이 층을 인식해야 인간적인 관리라고 할 수 있다.

우리는 이 원리를 ‘ 파리 효과 ’ 라고 불리는 데 무방하다.

파리 효과의 본질은 “ 인성 악 ” 의 관리 가정에서 직원들의 ‘ 비협력 ’ 은 기본적인 상태이다.

‘협력 ’에 대한 직원들은 엄격한 형준법만으로 부족하고 기업의 징벌을 받는 직원들은 반드시 모든 방법을 동원해서 기업에 보복할 것이다. 직원들이 뭘 줄 것인지, 직원들이 너에게 줄 것이다.

이에 따라 ‘협력하지 않는다 ’는 직원들을 상대로, 어떤 망령도 권선징악으로 인간성을 전환시키려는 방식이 아니라 ‘통제 ’를 해야 한다.

인사관리와 인적 자원관리의 가장 큰 차이는 전자는 고소인을 통해 일하고 후자는 조정을 통해 적응하는 것이다.

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"통 차기 효과"부터 "태도 모드"까지

간단한 수학 문제 한 개 볼게요: A + 1 -1 =?

아마 다들 생각지도 않고 답을 얻을 것이다.

이것은 수학적으로 옳을 수도 있지만, 인성학 분야에서는 잘못된 것이다.

만약 네가 믿지 않는다면, 아래의 이야기를 보는 것도 무방하다.

한 노인이 광장 가장자리에 살고 있는데, 광장에 약간의 폐철통이 있다.

한 무리의 초등학생들은 매일 학교를 다니고, 방학을 거쳐 광장을 통과할 때, 모두 그 철통 주먹으로 발로 차고 이것을 즐겁게 해야 한다.

노인은 심장병이 있어서 그 소음이 그를 참을 수 없게 했다.

그러나 노인은 직접적으로 제지하지 않았다.

어느 날 그는 그 학생들을 막고 그들에게 나는 철통의 소리를 듣기를 매우 좋아한다. 만약 너희가 매일 차면 나는 너희에게 매일 1원씩 돈을 준다.

초등학생들은 기뻐서 철통을 차면 더욱 힘을 쓴다.

일주일 후 노인은 또 그 학생들을 가로막았다. 내가 지금 경제 상황이 매우 나빠서 당신들에게 통차는 돈을 더 이상 지불할 수 없습니다만, 매일 공짜로 차기를 바라고 있다.

학생들이 분노하게 거절했다 —돈을 주지 않겠다. 누가 공짜로 일하겠니.

학교를 마치고 이곳을 지나도 의식적으로 통을 차려고 할 때, 갑자기 통이 이미 아무런 보수가 없었다는 생각에, 통차기를 포기했다.

어떤 아이는 이 폐통들을 옮겨 보내기 위해 다른 사람이 무상할 수 없는 즐거움을 누릴 수도 있다.

노인이 평온하게 회복하다.

우리는 이야기 속의 현상을 ‘ 통차기 효과 ’ 라고 부른다.

이로써 우리는 ‘ A + 1 ∼ 1 ∼ 1 ’ 이 인간학 분야의 답은 0이 될 것이다.

‘A ’는 아이들을 매일 깡통 걷는 행위로 ‘1 ’을 노인이 매일 지불한 돈으로 한 후 노인은 또 1원을 빼 버렸고, 이것이 바로 ‘A + 1 -1 ’이다. 결과는 무엇인가? 원래의 ‘A ’가 아니라 제로 ‘A ’와 마찬가지다.

같은 물건은 얻고 잃고 수학에서 말하자면 원래의 상태에 영향이 없어야 한다.

그러나 인학에서 효과는 크게 다르다.

인간성은 ‘ 얻기 ’ 와 ‘ 실 ’ 사이의 남김없이 표현한다.

태도로 보면 인적 자원 관리의 핵심 이념은 단 두 개: 우리가 전에 했던 협력, 둘째는 충성심이다.

관리란 타인의 호흡을 빌려 원하는 효과에 이를 수 있기 때문이다.

직원들의 태도의 변화는 거칠고 난폭한 전환이나 간단한 장려와 징벌에 의존해서는 안 되고 인간적 기초에 있는 ‘얻기 ’, ‘잃 ’ 양방향조화 ‘설립 ’과 상대방의 심리 참조

인적 자원 관리는 인간성 악의 가설에 불과하지 않다는 지적이다.

인성선 발굴도 좋은 결과를 가져올 수 있다.

예를 들어 담배 상자에는 ‘흡연은 건강에 해롭다 ’라는 글이 찍혀 있지만 금연에는 아무런 소용이 없다. 흡연자는 일반적으로 자신의 건강에 별로 신경 쓰지 않기 때문이다.

만약 ‘흡연은 타인의 건강에 해롭다 ’거나 ‘흡연은 해로운 환경 ’으로 바뀔 수 있다.

타인의 이익에 손해를 끼치면 흡연자의 책임의식을 불러일으키고 오히려 소비자들이 흡연을 끊는 데 도움이 되기 때문이다.

‘설탕 효과 ’부터 ‘임금 패턴 ’까지

임금 관리는 인력 자원 관리의 중요한 일환이다.

인간적 차원에서 보너스를 받는 것은 인간행위 동기의 출발점이다.

아래 사연을 먼저 보세요.

고객은 상점에 가서 과일 사탕 1근을 살 준비를 한다.

판매원은 설탕을 저울에 올려놓고 같은 설탕 1근을 잡아서 다른 이름으로 고객 심리에 다른 영향을 끼칠 것이라고 말했다.

판매원이 최초로 저울에 넣은 설탕이 한 근이 모자라면 그는 계속 첨가할 것이며, 매사에 기쁨을 더하면, 고객의 마음속의 기쁨이 한푼 더 늘어날 것이며, 자신은 별도의 이익을 얻었다고 생각한다.

반면 판매원이 저울에 달린 설탕이 1근이 넘는다면, 그는 아래로 조금씩 내리면 고객의 마음을 조금씩 다감할 것이며, 자신이 끊임없이 손해를 보고 있다고 생각한다.

왜 같은 결과 ——설탕 1근인데, 고객의 심리는 이렇게 큰 차이가 있는 걸까?

인간적인 관점에서 고객은 판매원이 뒤의 상자에 있는 설탕은 상점의 것이고 자신과 무관하다고 생각한다.

하지만 일단 판매원은 설탕을 저울에 올려놓으면 고객의 잠재의식 속에서 설탕은 이미 자신에 속한다.

이에 따라 판매원이 저울에 설탕을 추가할 때, 고객은 수확의 깜짝 놀라움을 느낀다.

반면 판매원은 저울에서 설탕을 되찾을 때마다, 고객은 자신의 재물을 잃는 의기소침한 것으로 나타났다.

우리는 이런 현상을 ‘ 저울당 효과 ’ 로 총결할 수 없다.

이 효과는 인간이 영원히 자신의 느낌에서 살아야 인간의 인지는 인간의 유일한 진실이다.

인간과 다른 동물의 다른 점은 인간이 도구를 만드는 것뿐만 아니라 인간이 상상을 만드는 데 있다.

본질적으로 말하면 인류는 천성적으로 진실을 회피하는 심리적 경향이 있다.

진실성에 대한 회피는 이미 유년시절부터 이미 낙인된 ‘ 집단무의식 ’ 이 되었다.

문화인류학의 관점에서 원시선민은 죽음에 대한 인간의 최종 진실을 회피하는 것으로 보인다.

그래서 진실한 천연 회피 심리에 대한 상상이 생긴다.

보수 관리는 인력 자원 관리의 중요한 방면이다.

직원들은 임금 인상에 대해 구체적인 금액이 아니라 자신의 지출과 수익과 수익을 지불하고 수익의 양방향 동태를 비교하는 것이 아니다.

따라서 가장 효과적인 임금 관리는 많이 받는 것이 아니라 직원들의 기대와 얻는 균형이다.

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'개미효과'부터'승임모드'까지.

우리 먼저 유명한 지능 문제를 보자.

개미 한 마리가 나무에 오르다.

첫날 아침 나무 뿌리에서 출발해서 밤에는 나무 끝에 도착해서 하루 종일 걸렸다.

물론, 그것은 등속 전진하는 것이 아니라 빠르면 늦을 것이다.

다음날, 이 개미는 나무에서 내려온다.

아침에는 나뭇가지 끝에 출발해서 밤에는 나무뿌리에 이르러 하루 종일 걸렸다.

마찬가지로 그것은 등속 전진은 아니지만, 시간이 빠르면 느리다.

이 개미는 이틀의 같은 시간에 나무에 도착한 같은 장소가 있는지 물었다.

이것은 매우 유명한 지능 난제이다.

일반적인 사고방식에 따라 답은 얻기 어렵지만, 문제를 조금만 바꾸면 문제가 풀린다.

아니면 이 나무는 개미 두 마리가 있는데, 개미 한 마리가 아래로 올라가고, 또 다른 개미 한 마리가 아래로 올라가서 올라가면, 이 개미 두 마리가 반드시 어느 곳에서 만날 수 있다는 것을 증명하는 것이다. 이는 개미가 이틀 안에 같은 시간에 나무에 도착한 같은 장소에 도착한다.

이 문제를 해결하는 관건은 ‘ 개미 한 마리가 이틀 동안 나무에 오르는 것 ’ 이라는 문제의 상황을 ‘ 개미 두 마리가 하루 종일 나무에 오르는 것이다.

사실 이 두 가지 문제 상황은 본질적으로 일치한다.

그러나 후자는 어려운 문제를 쉽게 해결할 수 있다.

창조적 사유를 연구하여 유명한 ‘ 격식 탑 심리학 ’ 이다.

격식탑 심리학의 본질은 바로 문제의 상황을 전환하는 것이다.

나는 이 원리를 개미효과로 총결할 수 없다.

인력 자원 관리에서 직원들은 창의력과 경업정신이 없는 것이 아니라 우리 관리자는 종종 문제를 전환하는 상황에 적합하지 않다.

인력 자원 관리와 개발, 직원들에 대한 업무 태도와 업무 수준의 격려.

이 과정에서 ‘승임 ’은 직원들에게 가장 큰 격려를 하거나, 인력 자원관리의 목적은 직원들에게 승임을 느끼는 데 있다.

어떻게 직원들이 자신이 감당할 수 있는지, 줄곧 인적 자원 관리 중의 어려운 문제였다.

인위적인 정신으로 승임은 모든 직원들이 어떤 목표를 달성하는 것이 아니라 전체 목표를 바꾸거나 직원들이 이해할 수 있는 다른 부분으로 분해하는 것은 기업 중 조직 구성의 변혁인 수석 배려관을 설립하는 것이다.

간절히 바라는'수석 배려관 '

기업에서는 수석 집행관, 수석 재무관, 수석 운영관, 수석 운영관, 수석 운영관, 수석 벤처관 등이 있다.

인문 배려의 차원에서 기업에서는 수석 배려관을 설립해야 한다.

현재 국내 인력 자원 관리계는 인력 자원에 대한 본질적 인식이 부족해 대다수의 이념은 외국에서 나온다.

예를 들어 우리가 흔히 사용하는 어휘인 채용, 선별, 양성 개발, 성적 평가, 임금관리 등, 우리가 더 많은 것은 이러한 도구성을 배울 수 있는 것들을 배울 뿐이고, 이것들은 서방 관리의 피털, 진정한 핵심인'인간성 파악과 순응'을 우리는 아직 미치지 못했다.

수석 배려관은 어느 정도 기업의 인간성에 대한 존중과 순응을 보여준다. 기업전략과 수직 배려직원을 분해한다.

수석 배려관은 기업 사장이나 부총이 겸임할 수 있고, 심지어 수석 배려관의 직위 자체도 은밀한 일이지만, 기업의 최고급 관리나 덕망이 높은 자심 지도자가 맡아야 한다.

이에 따라 수석 배려관은 노조 주석이 아니다. 인력자원 총감도 아닌 ‘상방보검 ’을 장악하는 ‘태상황 ’까지, 심지어 ‘태상황 ’을 비롯해 수직세세를 형성할 수 있기 때문에 기업의 다른 주관들을 넘어 기업의 희망표의 해석과 직원들에 대한 직접적인 배려와 직접적으로 결합시킨다.

최고경영자, 수석 재무관, 수석 운영관 등 직위 기능은 각기 다른 차원에서 기업의 웅장한 비전과 전략적 목표를 구축하면, 수석 배려관은 직원들의 각도에서 해소, 목표, 목표를 바꾸고, 직원들이 제대로 적응할 수 있는 한 개로 수행할 수 있는 일자리 절점이 된다.

수석 배려관은 기업의 전략적 목표와 발전 전망을 잘 알고, 직원들의 태도와 능력에 익숙하며 인간성의 심층 본질을 통찰해야 한다. 그는 건축사가 아니라 실내 장식사가 아니라, 그는 기업의 전략을 구축한 모옥 집을 분장하여 더욱 인간화시켜 직원들의 업무와 삶의 요구를 충족시켜야 한다.

어쨌든 관리 본질의 유일한 경로는 인위본에 있다.

인간을 본보기로 하면, 인간은 목적이고, 전통적인 ‘컨트롤러, 적응사 ’의 인사관리 패턴이 ‘통제, 적응자 ’의 인적 자원전략으로 바뀌어야 한다.

이것이 바로 기업이 인력 자원 관리의 미래 방향이다.