자기 구축 경쟁력 을 완벽 하게 신형 중개상 으로 삼다

자기 구축 경쟁력

새로운 시장 형세 아래에서 전통 중개상들이 계속 중개상을 먹고 싶다면, 반드시 깃날개에서 더욱 풍만하고 신형 판매상을 만들어야 한다.

새 중개상들은 자질적으로 아래의 몇 가지 능력을 갖추고 혹은 핵심 경쟁력을 말한다:

제품 자원 점유 능력.

중개업자는 다양한 협력모델에 적응하는 능력을 갖추어야 한다. 예컨대 입찰, 구매, 판매 등, 자율적으로 협력 모델을 확립하는 능력은 ODM, OEM 등과 같은 효과적인 제품 자원을 얻고 우선적인 선택권을 갖는 것이 가장 기본적인 능력이다.

이런 추세가 있다. 중개상은 미래의 시장에서도 ‘ 강자 항강 ’ 이 될 것이고, 제품 자원은 중개업자가 강력한 지점이다.

둘째, 채널 네트워크 포절 능력.

이곳의 채널 네트워크 베끼기 능력은 다른 경쟁 상대 채널 네트워크 포초능력과 단말의 네트워크 포박 능력을 가리키는 것이며, 다른 채널 업체의 경쟁력과 하선 고객에 대한 통제력의 중요 구현, 핵심은 판매 네트워크 수량, 포국 및 품질이다.

3, 자금 회전 능력.

자금 은 신형 중개상 의 의미 는 이하 일부 방면 에서 대량 구매 · 사재 또는 저가 매입 의 능력 이다. 둘째 는 지역 시장 특성 에 따라 자발적 판촉 을 추진 하는 능력 이다. 3 은 고액 의 터미널 채널 통로비 를 통제 하는 능력 이다. 4 는 변화 를 하지 않는 생산 업체 합작 패턴 능력 에 적응, 구매, 마케팅, 마케팅 을 도매 했 다.

발전 추세로 보면 채널 자금 흐름이 갈수록 커지고 자금 흐름이 빨라지는 추세다. 이는 중개업자가 자금 흐름에서 소장할 수 있다.

넷, 전문 고객 관리 능력.

이른바 전문적인 고객은 전문적인 기능으로 고객을 조율하고 고객의 각종 자원을 시장성장에 유리한 방향으로 발전하고 과학적인 서비스를 제공한다. 이 과정에서 형성된 고객은 제품에 대한 신뢰, 호감, 그리고 충성, 기업에 대한 충성도가 전문적인 고객 관계다.

중개업자를 결정하는 객정 관리 능력의 요소는 주로 이하: 중개업자의 조직과 관리 능력, 둘째는 고객의 성신, 도덕, 브랜드 상황, 셋은 하류 고객과의 협력 관계, 4는 판매의 질과 양량, 5는 고객의 양성능력과 배송 능력 등이다.

판매 서비스 제공 능력.

생산 업체 선발 중개업자는 기업이 인재를 선택하는 것과 마찬가지로 ‘복합형 ’으로, 즉 ‘판매 ’와 ‘서비스 ’의 두 대 기능의 통합으로 마케팅 상밀하게 구분할 수 없는 기본 기능이다.

사실 생산 업체의 서비스 네트워크 와 채널 네트워크 처럼 많은 기업 을 두통 의 문제 를 더욱 절대다수 기업 이 자설 할 능력 이 없 고 관리 차원 을 줄이기 위해 효율 을 높여 관리 비용 과 비용 을 낮추기 위해 중개 업체 가 가장 좋 은 사람 이 현기롭 고, 단말자 (또는 소비자)의 수요 를 누가 제공 해 줄 수 있 는 것 이 더 결말자 (또는 소비자) 의 심성 을 결정 했 다.

6, 물류 배송 능력을 갖추다.

전통 판매상들은 대부분 ‘좌상 ’ 역할을 하고 있으며, 혹은 도매에 입각하거나 간단한 도매로 물건을 보내거나, 도매상들이 배송을 거친 뒤, 중매상들이 새로운 도전: 물류 배송 및 관리 능력을 겪고 있다.

중역 전신 요구 대리상 이 서비스 구역 내 가맹 단말 소매점 의 물류 다.

물류 배송 시간, 배송 품질, 재고 컨트롤, 정보 시스템 건설 등에 대해 중개업자에게 더 높은 요구를 제기했다. 그렇지 않으면 시장 수요를 만족시킬 수 없다.

7, 통합 마케팅 보급 능력.

소비품 마케팅에 대해 이런 조류와 추세를 몰고 있다: 생산상과 터미널상들이 끊임없이 위험과 책임을 전가하고 있으며, 판매상은 점점 더 커지는 마케팅 위험과 책임을 지고 있다.

많은 생산업체들이 중개업자를 모집할 때 광고와 영업 보급 등 판촉 비용 측과 중개업자를 묶어 묶거나 아예 구매 · 마케팅 등 방식으로 최대한 위험을 전환할 수 있다.

이는 중개상들이 조직 체계 건설에서 조직 능력 을 완전하게 완비하고 마케팅 조직 의 정합 마케팅 을 보급 하는 능력 을 가져야 비로소 시 상팔, 채널 자원 전문 능력 에 적응할 수 있다.

채널 자원 공공화는 필연적인 추세이고, 중개업자는 채널 자원의 통제와 통제력은 핵심 경쟁력의 구성 요소가 된다.

동시에 중개업자는 ‘전공 ’의 중개상인, 어떻게 이곳의 ‘전공 ’이라는 단어를 이해할 수 있을까?

물론 경영 범위 전문화, 분량 체계 전문화, 채널 관리 전문화, 고객 관리 전문화 등 여러 방면, 특색화 채널, 미래의 시장 경쟁에서 특색 을 갖기 일수록 생존하기 쉽다.

신형 중개상과 전통 판매상과 비교하면 그 본질적 구별이 전반적으로 일체화, 수준 일체화 등 업무의 연장 전략을 취하는 것이 아니라 종합적 자질적 향상과 핵심 경쟁력의 구비에 있다. 이는 중개업자 자근시장의 안정성, 채널 패턴의 리더십과 업적 모드의 복합성을 보여준다.

일부 중개판매상들은 업무상 생산이나 단말기 소매에 의지하는 현상에 대해 중개상들이 인터넷 자원이나 제품 자산을 이용하여 재생산을 확대하고 더 많은 이익 회보를 받으며 생산상과 단말상에서 생존공간을 잃고 있는 것을 증명할 수 없으며, 중개상들이 반드시 이런 이익 모델을 취해야 한다고 판단해야 한다.

중개상 전환은 일부 업계가 직면한 문제이며, 중개업자가 직면한 가장 긴박한 문제는 종합 자질의 향상과 핵심 경쟁력의 구축과 자신의 우세에 따라 업무 발전전략을 자율적으로 조정하고, 생산 업체, 터미널상과 소비자의 중책을 동시에 부담한다.