기업 예산 편제 5개 과정

기업 예산 관리의 3문과 4보에 대해 앞서 기업예산이 편성된 5과정을 공유하고 있다.

전면 예산 관리, 예산 편성은 그 사업의 시작, 과학적, 실질적, 각 부문 에서 완수할 수 있는 예산 관리 의 기초, 어떻게 이 점을 어떻게 할 수 있는지, 다년간의 실천 경험, 이하 5과정이 있다고 생각한다.

예산 수집에 필요한 각종 정보

전면 예산관리는 기업이 전략적 목표의 지도하에 미래의 경영활동과 상응재무 결과에 대해 충분히, 전면적인 예측과 계획으로 시행 과정을 감시하고, 실제 완성 상황과 예산 목표를 부단히 대조하고 분석하고, 곧바로 경영 활동의 개선과 조정을 이끌어 관리자에게 더욱 효과적으로 경영 기업과 최대한의 전략 목표를 실현하는 것이다.

기업 예산은 주로 기업의 미래 경영 업무와 경영 성과를 기획하는 것이며 미래에 선명한 특징이 있는 것은 고도의 불확실성을 해결하기 위해 역사적 규율과 영향 요인을 총결해야 한다.

미래 경영업무와 경영 성과는 기업의 기존 생산경영 기초를 벗어날 수 없다. 역사는 그 사실을 반복하지 않을 수 있지만 역사는 그 법칙을 반복하고 데이터를 수집하고, 과거 기간 동안 생산의 완성 데이터 및 영향 요소를 분석하고, 이렇다, 규율과 개선 방법을 찾아낼 수 있으며, 잘 하는 면에서 우리가 계속 발양, 부적절한 부분도 찾아내야 한다. 이 기초적으로는 우리가 우열을 높일 수 있고, 기업의 자원 잠재력을 더욱 많이 발굴해 기업의 생산을 가장 크게 생산할 수 있게 한다.

이런 기업이 예산 편제를 앞두고 기업의 각 분야의 경영 정보를 전면 수집해 예산이 편성된 과학성과 연속성을 보장해야 한다.

예산 편제 전에 수집해야 할 정보가 많은데, 주로 생산 경영 분야의 정보, 기술 분야의 정보, 시장 측의 정보와 사회 환경방면의 정보가 포함되어 있으며, 이들 정보에는 기업 내부의 생산 경영, 제품 기술, 자원 이용 분야의 정보도 있고, 기업 외부의 고객 수요, 동행 발전, 사회 경제 변화 등의 정보도 있다.

기업 내부의 정보수집은 상대적으로 간단하고, 기업의 일상경영 과정 중 부문 보고서를 모아 분석을 얻을 수 있지만 수집 과정에서 반드시 시스템화와 일축에 주의해야 한다.

기업의 일상 생산 경영 관리에 따라 각 부서는 각종 보고서를 상신하고 기업예산 편제 과정 중 대부분의 역사자료는 이 보고서에서 얻을 수 있으며 기업은 자신의 특징에 따라 전면 예산 요구를 종합 예산 요구에 따라 각 부문의 보고서를 설계해 예산 편제 과정 중 정보를 수집하는 것이 좋다.

기업의 외부 정보가 상대적으로 잡힌 것도 어렵다. 고객 수요, 동업 발생, 기술 진보, 대체 진입자, 사회 경제가 업계 영향, 국가 대정침 등 기업의 미래 생존과 발전을 결정, 이런 정보 구성 기업 예산 구성의 중요한 기초, 이 정보는 충분한 여부를 파악하고, 기업 예산 편성 및 집행성을 직접 결정했다.

기업은 고객 조사, 고객 간담, 사업회의, 세미나 외에도 인터넷을 이용하여 일부 정보를 얻을 수 있으며, 현재 이 호련경제의 시기에 천문학적 정보량은 분리할 수 없고, 심지어 수집을 귀찮게 하는 것은 기업예산이 실질적인 원인이다.

둘째, 결정 초보적 목표 제시

기업 예산 의 간략한 과정 은 일반적 이다. 기업 결정층 은 상년 예산 을 완성 한 기초 에서 파악 한 기업 내, 외부 정보 를 결합 기업 미래 전략, 자원, 투자, 환경 변화 가 기업 미래 경영 에 대한 영향, 한 기업 예산 연도 의 초보적 예산 지표, 초보적 예산 지표, 초보적 예산 지표는 일반적 으로 생산액, 이윤 등 몇 가지 자료 를 통해 일정한 방식을 통해 각 부문 의 생산 경영 계획 을 제시 한 뒤 몇 번 반복 해 기업 예산 을 편성할 수 있다.

기업 예산 편성은 일반적으로 상하를 거쳐 아래로 몇 번 반복해야, 최후의 예산 심사 지표를 하달할 수 있다.

각 정보를 수집하는 목적은 현실적으로 첫 번째로 기초 데이터를 생산하기 위해 기업의 전략적 의도를 구현할 수 있고, 기업의 역사적 발전과 실제를 벗어나지 못하고, 기업의 전략적 목표를 달성하고, 집행부문의 절체와 관련해, 일반적으로 기업관리자로서는 소득이 더 높고, 지출이 가능한 저렴한 이익이 생기고, 예산 집행기관에 정반대하는 갈등체는 이번이 첫 지표의 발생도 중요하다.

지표가 지나치게 높은 집행부처는 희망을 볼 수 없고, 혹은 대충이나 저촉, 지표가 너무 낮고 집행부석에 열매를 따는 데 도움이 되지 않고, 기업자원을 낭비할 수도 있다.

일반적인 상황에서 기업의 초기 예산 수치는 기업 예산 지도팀으로 기업의 상년예산 집행 결과에 따라 해결의 불리한 요소를 경계하고 개선의 유리한 조건을 합쳐 경제, 기술 발전, 환경 변화 등 요인을 결합하여 한 지표 (수집 정보에 대한 불완전한 신뢰, 일반적으로 처음 발송된 측산지표는 이론 측정 지표보다 조금 더 높은 것으로, 각 예산 집행부문에 대한 논의를 제시하고 각 부문의 계획을 목표에 따라 본부서의 계획을 세우고 계획을 세밀하게 작성하고 계획을 완수할 수 있도록 계획을 세세하게 계획하고, 계획을 완수할 수 없다.

예산 초보적 지표가 추산된 뒤 결정부 내부는 회의를 통과해야 한다 (사장사무회) 등을 통해 해석해 계산 과정을 해명하고 기업전략 공동상정 저지표 (당연히 저지표가 내려지지 않는다)고 밝혔다. 어떤 상황에서도 기업들은 이 저렴하게 보존해야 한다.

3, 초기 목표 층층 분해

기업이 제시한 초기 목표는 종합적으로 비교적 강해서 기업이 집행부처에 대해 관리하기 어려우며, 이런 종합적인 지표는 각 부문의 구체적인 예산지표로 바꾸어야 하며, 이 종합지표에 대해 계층 분해해야 한다.

企业预算的初期指标可能就是收入、成本、利润、质量等几个指标，作为具体的预算执行层来说，这几个指标往往是无法执行的，必须化成部门可执行、可检查考核指标，如简单一个收入指标，就得分解到销售和制造部门，其中销售部门又得分解到每个部品、片区、业务员，还要分解成销售量、销售价、货款回笼、销售时限等等几十个指标，生产也是如些，也得把它具体落实到班组或人员身上，只有通过层层分解，把指标具体落实到执行人身上，做到事事有责任人，整个预算管理才有考核基础，如果在预算编制过程中指标分解没有到位，事情没有落实到具体责任人，出了问题要打屁股都不知道找谁的屁股来打。

기업 초기 목표 층층 분해, 전체 기업 예산 편제 소조에서 완수하는 것은 불가능하다. 대다수의 업무는 각 부문 책임자가 조직, 전면 예산 관리는 체계적 지표 분해, 통계, 상보체계, 상급은 하급의 책임 원칙에 따라 전체 지표를 분해해야 한다.

매출액의 분해는 그림이 제시한 것과 같다.

예산팀은 제품 품종과 계획 가격을 분해할 수 있을 것으로 예상된다. 다음은 판매 부문인 조직이 완료되고 다른 지표의 분해도 마찬가지다. 1급의 분해로 구체적으로 책임자를 실현해야 한다.

예산예산편편지어지표의 분해를 중시해야 한다, 예산지지표의 분해과정사실은 기업 전체생산 계획계획계획을 상관철과정을 광범위하게 각급 예산집행집행인원참여를 널리 흡수해야 마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅마땅범위에 예산편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편개개개개개개개개개개각급예산편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편있어각각각각각급예산편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편편최종 예산은 진정한 공감대를 달성하여 기업 예산이 결국 군령장 역할을 했다.

넷, 몇 번, 몇 번, 여러 번, 종합, 말단 경영 계획을 분석하다.

기업 예산편성은 복잡한 작업이다. 결정층 초기 지표가 단순히 분해되면 임무를 완수할 수 없다. 지표가 말단에 분해된 후 집행층은 자신의 이익에 대한 시험량과 임무를 완수할 수 있는 자세한 자세한 이해를 제시할 수 있다. 지표에 대한 개정 의견을 제시하고, 정보불대칭성, 예산 편제 과정 중 하급에서 조건을 제시해야 한다는 점을 강조해야 하며, 몇 가지 간단한 데이터가 반복되는 것은 아니다.

물론 집행층이 개정 또는 조건을 제시하고 예산편성팀으로도 만만치 않을 것이며, 적극 대응을 해야 하며, 합류의 기초에 진지하게 분석해 봐야 할 것이며, 개정하는 것은 옳지 않다고, 청취할 수 없고, 강권압압자가 아니라, 사실로, 데이터로 조건을 받아들이는 이유를 설명해야 한다.

개별적인 차이에 대해서는 기업의 전체 목표 임무를 직접적으로 완수하는 예산에 영향을 미치고, 적절한 인원을 조직하고 집행 직원과 맞선 토론을 해야 한다.

현재 많은 기업들이 예산 편제 과정에서 몇 차례의 의사소통 코너가 부족해, 몇 개의 두뇌 두뇌 일박의 ‘ 날조 ’ 는 몇 가지 지표가 아니라 강제 집행 단위 집행 단위에 마음대로 집행 단위로 초시지표를 개조하여 엉망진창으로 바꾸어 결국 기업 예산이 관리 역할을 할 수 없다.

물론 기업이 완벽한 예산편제 소통 수단이 있지만, 모든 지표가 결정층의 의견에 따라 대성공감을 할 수 없다. 이런 상황에 대해 기업들은 신중하게 처리해야 한다. 과학적으로 분석을 해야 한다는 것이 사실이 분명하다.'사상을 바꾸지 않으면 사람을 바꿔야 한다'는 원칙에 따라 집행자에게 적절하게 조정해야 하며, 이식할 수 없다.

기업 예산

바위