遠衣家：B 2 Bの服装を専門にする企業です。

「現在、中国のアパレル企業は二重の氷火と生死の試練を経験しています。

高在庫、高コスト、低利潤の圧力の下で、伝統的な服装ブランドは大々的に閉店しています。同時に、ここ数年、大勢の新手が大規模に開店しています。

上流にある工場側もそうです。良い工場の注文は2017年になりました。悪い工場は青黄に続きません。」

江蘇志遠株式会社の社長、蘇州携帯遠インターネット科技有限公司の董事長の黄貴さんはこのように今の服装市場と生産現状を説明します。

データによると、2015年の国内消費品小売総額は30.1兆元で、同10.7%伸びた。

紡績業界規模以上の企業は累計で主要業務収入7兆元を実現し、同期比5.0%増加した。

2015年のタオバオの総売上高は3兆元で、その中の服装のプレートの取引額は約0.9兆元で、同時期に比べて20%増大します。

服装業界の総量は増加していますが、なぜ伝統ブランドの経営が困難なのですか？

「ダンス・ウィズ・ウルブズ」の窮地に立たされる

業界の長年の浸潤を経て、黄貴は中国の服装業界の発展に対して自分の理解を持っています。

彼はここ10年来、中国のアパレル業界の売り手市場の商品はずっと過剰で、買い手市場の個性化の需要もずっと存在していると思っています。

なぜ伝統的なブランドが持続的に発展するのか？情報の閉塞と伝統的なマーケティング手段の硬性によって牽引されるからです。

インターネットの出現は情報の交流の方式を転覆して、もとは点の形、線の形の伝播の交流をネットの形の多様な疎通に変えさせます。

この背景の下で、いくつかの抑圧されたブランド、ルート、資金不足のアパレル企業は急速に釈放され、全面的に消費者の個性的な消費需要とドッキングし、大量の商品ラインでの体験を提供します。

しかし同時に安価で粗悪な商品もフォローしました。

一部のデザインが優れ、品質が良く、価格が低く、消費需要に適したネットブランドは、蓄積、沈殿を経てネットレッドブランドになります。

例えば韓都衣舎、阿カード、裂帛などです。

伝統的なアパレルブランドは衝撃を受け、市場シェアは低下し始めた。

市場シェアを取り戻すために、伝統的な服装ブランドは電子商取引の領域に入ることを余儀なくされました。

2008-2012年の間に、各ブランドの多くは在庫商品をネットでダンピングします。

在庫が完売した後、元のネット消費層を維持するために、ブランド企業はオンラインで新型を提供して競争に参加せざるを得なくなり、「ダンス・ウィズ・ウルブズ」を余儀なくされました。

「しかし、新型を提供した結果、ブランドのオンラインラインの下での矛盾が激化し、現在一般的に推賞されているO 2 Oは根本的な治療ができなくなりました。

伝統的な服のブランドは難局に陥った」

黄贵は表します。

平価組品ブランドの逆襲の旅

さて、いわゆる「本」とはなんでしょうか？黄貴氏は、商業の本質は最終的に商品そのものに回帰すると考えています。

ブランド経営の利益は根本的で、利益が得られないと持続できなくなり、消費需要をより良く満たすことができない。

消費者の基本的な需要はずっと変わっていません。消費者は自分に合う、デザインがいい、品質がいい、価格が低い、スピードが速い、便利な製品が必要です。

インターネットの出現が伝統的なアパレルブランドののんびりとした成長のルートの壁を打ち破り、ブランドを淘汰する強い勢いがこの潭の本来の静かな池水をかき乱したと言えば、平価グループ商品ブランドの逆襲はだんだん業界の発展方向を明らかにしました。

事実もそうです。

愛依服は2015年に1000店舗で20億元を販売し、2016年には2000店舗を追加する予定で、KM武漢標竿店は100平方メートルで年間1000万元近くを販売しています。

データの背後にはこのような情報が伝わっています。高平効果低コスト在庫の平価グループの商品店モデルこそアパレル企業の今後数年間の発展方向です。

「遠衣を持つ家はこの風口を狙って設立されたのです。」

黄貴はこれに自信を持っています。

紹介によると、普通のB 2 Bプラットフォームと違って、遠衣を持つ家は四つの特色を持っています。

「遠衣を携える家は服装分野に焦点を当てるB 2 Bインターネットプラットフォームであり、全開放的な服装産業資源共有プラットフォームでもあります。

第一段階では、デザイナー、工場、店舗の3つの優れた資源を重点的に統合し、三方の痛みを解決します。

第二に、远衣家を携えて厳格に基准を制定することは、标准的なプラットフォームである。

第三に、季節の販売、品質が良く、価格が低い、小ロット、反応が早いスーパー単品の運営を重点的に推奨します。

第四に、遠衣家を連れて付加価値サービスを提供し、各方面のユーザーに全面的に核心競争力を高めるよう協力します。

黄貴さんは記者に言いました。

個性的なカスタマイズの波に乗る

今のアパレル業界を見ると、本当に今の段階で個性的にカスタマイズできる企業は指折り数えるほどしかないです。大多数の企業は依然として伝統的な生産モードの中で転々としています。

黄貴さんは直言します。「カスタマイズは業界の発展の最終的な流れですが、今は主流にはなりません。」

黄貴さんは服装業界は2015年から2016年までのこの二年間を境に、伝統ブランドの経営モデルの熱が下がりつつあります。

未来の5-8年で、個性は注文して業界の主流になります。

伝統ブランドの経営、平価グループの商品、個性のカスタマイズのこの3つの段階の経営モードの本質の違いは彼らの核心の駆動力が異なっています。

従来のブランド運営は売り手市場が駆動している（ブランド会社が駆動している）、平価グループ商品モデルは買い手市場が進出している（消費者が駆動している）。カスタマイズは完全にユーザーが駆動している。

個性的な注文は今の段階で主流にならない主な原因はサプライチェーンが合わないこと、コストが高すぎることです。

スマート技術の発展が成熟し、インターネットのビッグデータ資源が効果的に活用され、服装サプライチェーンに全面的に統合される時。

個性的なカスタマイズが主流になりかねません！ファッション経営の次のジャンルとなります。

次の風の中で、服装企業はまずサプライチェーンの問題を解決しなければなりません。

江蘇志遠股份有限公司は、これから個性的にカスタマイズするために、「1＋1」の発展戦略を提示しました。

遠衣家は志遠株式の子会社で、志遠株式会社の下には5つの子会社がありますが、服の分野にも力を入れています。

遠衣家が力を入れて作った産業インターネットは志遠株式の「1＋1」戦略の一つのレベルにすぎない。実は志遠株式は工場側のモデルチェンジとアップグレードに協力して、スーパーサプライチェーンを構築し、これから来る個性的な定着ブームを迎えようとしている。

業界の発展から見て、数年前はチャネル王で、将来はサプライチェーンを占拠して、誰がサプライチェーンの発言権を獲得して、誰が産業資源を統合して優位を形成することができますか？

黄貴はこれを深く信じて疑わない。

志遠がスーパーサプライチェーンを作る過程で、第一歩は標準工場を作ることです。第二ステップは雲工場を共同で作ることです。第三ステップはスーパーサプライチェーンを作ることです。

現在、志遠株式は香港勝冠国際共同研究開発の「3＋1」モデルと共同で標準工場を作っていますが、5月25日に志遠・勝冠現代標準工場建設モデル（3＋1モデル）が正式に海澜グループに登場したことが分かりました。

最近終了したばかりの中国服装経営パターン転換・アップグレードフォーラムの現場で、黄貴氏によると、江蘇志遠株式有限公司の使命は、政府と業界協会の指導の下、中国紡織服装知能化科学を引き続き推進することである。