サプライチェーン：コスト、速度、品質のどちらが適切ですか。

三、五十台のミシンが工場になり、胸をたたいて「私はあなたの家の製品を熟知しているから、きっと10日間急いで追い出してあげる」と保証することができます。このような小さなサプライヤーに直面して、いったい発展すべきか、育成に適しているか。小さな工場が協力しているが私には見えない、大きな工場は私には見えているが協力していない、これは多くのアパレル企業が長い間悩んできた問題だ。コストを知りたければ、スピード品質とどのようにバランスを取るかは、サプライヤーにとっても難しくない。

海外のある大衆.アパレルブランド「速い」を強調します。業界では設計開発から製品の発売までに一般的に半年程度の時間がかかりますが、このブランドは設計から上新までのすべてのプロセスを2～3週間で完了することもできます。このような「速さ」を実現するために、このブランドはサプライチェーンの各段階で速度を重視し、それに応じて品質とコスト側は大きな犠牲を払った。

コストの犠牲は主に空輸に表れ、品質の犠牲は主に品質検査に表れている。しかし、このブランドは依然として世界的に有名で、消費者もこのような平価では品質とデザインの両方が高く買えないことを理解することができる。品質面ではよく非難されているが、品質を追求せずにデザインを追求することは本来このブランドの位置づけである。

もう一つの海外の大衆服ブランドはコストと品質を両立し、スピードを犠牲にすることを選んだ。コスト面では、「金額が少量で多い」という品種戦略、および簡単なデザイン要求を通じて、規模効果を通じてサプライヤーとの価格交渉の過程で優位を獲得する、一方、サプライヤーのプロセス、プロセス、設備の改善を強調し、サプライヤーの生産過程における浪費を低減する。

品質の面では、まず外部生地サプライヤーと協力して研究開発し、生地の品質と機能を絶えずアップグレードし、源から製品の品質をコントロールし、そして徐々にコア競争力とブランド認識度を備えたコア生地を製造する、次に設計開発段階で、サプライヤーに詳細で具体的なパラメータ化資料を提供する、その後、生産過程において、各分野の専門人材を招聘してサプライヤーの技術と品質に対して現場指導と管理を行う、最後に品質検査の一環として、自有検品会社は製品に対して厳格な品質検査を行い、製品の品質不良率は0.3%のレベルに抑えた。

このような操作の下で、このブランドは季節の新開発製品の生産に対して少しも速くなく、注文してから90日で納品することができます。

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販売モデルの本質は誰が最終的に製品と市場を理解するために責任を負うべきか。さまざまな方法が異なる段階で異なる役割を果たし、異なる問題を引き起こすこともある。配荷制は敷居が低く、管理しやすいが、市場への反応周期が長すぎて積荷や欠品が発生しているため、非難されている。注文制のモデルはより柔軟で、ディーラーは状況に応じて調整することができますが、資金と経験が不足しているディーラーはより多くのリスクを負担する必要があります。注文モデルの選択は、アパレル業界の難しい問題だ。

受注会モデルは、企業がチャネルの在庫を負担する必要はなく、キャッシュフローが十分な場合には最も楽に見える儲かるモデルです。しかし、服の時効性は非常に強く、例年のファッションの流行は違っていて、一瞬にして消えてしまった。注文時点は上場周期から長くなることが多く、市場動向に新たな変化が発生すると、ディーラーは販売シーズンに消費者の需要を満たすことが困難になる。大量の当年在庫が来年の注文を制限し、ブランドの発展をさらに阻害している。

国内で最も一般的な販売モデルとして、注文会は両刃の剣と言える。それはアパレル業界の高利益と十分な現金の根本的な原因であるが、業界の長い盛衰を制限する障害でもある。

ある国内の大衆紳士服ブランドは加盟モデルを主導としているが、「本部統一配荷」のモデルを採用している。毎年製品のシーズンが始まると、このブランドは店頭販売データを収集して分析予測を行い、統一的に商品を調達する。そのため、このブランドは全皿の商品の統一的な管理と分配を実現することができて、単店の陳列はブランドの統一的なイメージを展示することができて、そして市場の趨勢に対する迅速な応答に有利です。

しかし、関連在庫リスクは同ブランドの本部が負担するため、ブランドに対して商品分析、市場動向のコントロールなどの面でより高い要求を提出した。商品企画、シーズン中の配置転換、端末小売などの能力不足により、本社と店舗間の情報が非対称になったブランド商がいたが、このモデルでブランド構築の道を展開しようとしたが、数年連続の高在庫を代価にせざるを得なかった。

ある海外の大衆衣料ブランドは単店注文を実施しており、その実質は製品を理解する主責を店長に与えている。つまり、店舗店長は消費者のニーズや市場の変化に応じて本部に直接注文を行う。主な根拠は正式に同ブランドの販売ディレクターが述べた「店舗店長は顧客の需要変動をよりよく識別し、マッチングすることができ、サプライチェーンの市場動向、迅速な反応のアップグレードを推進するのに有利である」ということである。このモデルは店舗店長の総合能力に対して高い要求を提出し、この一線での人員の平均年間流出率が50%以上の業界で、どのように募集し、育成し、一線の人員を引き留めることも学問である