重慶百貨店は積極的にモデルチェンジして、長い道が長いです。

　　重慶デパートのモデルチェンジは2つの「障害者」に出会った。

業界の変化に対応するために、重慶百貨店はここ二年で集中的に拠点を調整し、業態に対して相応の調整を行う。統計によると、重慶百貨店は2013年に大きく開店し、20店舗が新たに増加した。その中に百貨店は4つ、スーパーは14つ、電気製品は2つあり、営業面積は18.8万平方メートルが新たに増加した。2014年上半期にはスーパー1軒、電気製品は4軒の店舗をオープンし、重慶百貨店は9月にオープンした。

重慶百貨店の会長に就任して1年近くになる何謙さんにとって、2014年に彼は二つのことをしました。一つは消費金融会社を設立することと、もう一つは越境電商に進出することです。しかし、これは外界の楽観的なモデルチェンジの道によって、いくつかの障害に出会いました。

モデルチェンジの途中の重慶百貨店が遭遇したいくつかの困惑は、「成績表」にも反映されています。1月15日、重慶百貨店が発表した業績予報によると、2014年の純利益は4割の下落を見込んでいる。

「小売業の変化は、まだ1、2年が必要です。今はまずモデルチェンジした棚を組み立てるしかないです。まだ効果がありません。」モデルチェンジの難しさについて、重慶百貨店の秘書尹向東はこのほど、「まだ正確な方向を見つけていないが、動かないといけない。他の人が動いている」と述べた。もう一人の会社に詳しい人は、「百貨店のモデルチェンジは石を触って川を渡っているのです。」

　　集中調整ネットワーク

1月15日、重慶百貨店は業績予報を発表し、「2014年会社の営業収入は302.66億元で、同期比3.54%下落した。利益総額は5.90億元で、同39.01%下落した。」

利益は同四割近く下落し、投資家を驚かせた。このことに関しては，何謙は平然としている。「業績が落ち込んだ理由は主に三つあります。」彼は「毎日経済新聞」の記者に、「大環境はよくないし、電気商の流れもあるし、前期は集中的に店を開き、育成期間が長くて、整合費用が高くて、コストが高くなりました。」

2014年、マクロ経済の成長速度が鈍化し、伝統的な小売業電気事業者の分流が進んでいる。「実体小売客流の低下、経営圧力の急増」は伝統小売業の常態となっている。人件費や家賃などのコストが増え続けていることもあって、百貨店の日はもっと辛いです。

業界の変化に対応するために、重慶百貨店はここ二年で集中的に拠点を調整し、業態に対して相応の調整を行う。統計によると、重慶百貨店は2013年に大きく開店し、20店舗が新たに増加した。その中に百貨店は4つ、スーパーは14つ、電気製品は2つあり、営業面積は18.8万平方メートルが新たに増加した。2014年上半期にはスーパー1軒、電気製品は4軒の店舗をオープンし、重慶百貨店は9月にオープンした。

過去二、三年、ずっと新しい店を開発し、育成してきました。これは一つの過程です。何謙さんは「今年も難しいかもしれませんが、3～5年の育成期間は正常で、問題ではないです」と話しています。

ちなみに、重慶百貨店の凱瑞商は2014年10月27日に閉店しました。この主力店はこれまでの収益力が強く、2013年通期の利益は1.24億元で、2014年上半期は5467.12万元の利益に貢献し、営業開始の2ヶ月間で利益損失は4000万元ぐらいになる見込みです。このほか、記者は内部の人から、電気商の「双十一」などのショッピングデーに対抗するために、重慶百貨は2014年第4四半期に販促力を強め、販促費用は2.4億元を超え、年間の販促費用の50%を占めていると聞きました。

2014年、重慶百貨店の粗利率はやや上昇し、古いものと新しい世紀の統合が効果をもたらすことを示しています。何謙氏はこれに対し、2つの百貨店は文化的に過去の状態を徐々に打ち破り、新たな上場企業に統合されたと述べ、「幹部の選抜、人材育成などは同じ基準である」と述べました。

　　モデルチェンジは2つの“障害者”に出会う。

過去1年間、主業の低迷を補うために、重慶百貨は他の分野でも頻繁に動作していました。何謙の言葉で言えば、2014年に自分で二つのことをしました。「一つは重慶百貨店が先頭に立って消費金融会社を設立しました。もう一つは重慶百貨店の試水トランジットです。」

重慶百貨店は2014年7月16日、主発起人として重慶銀行、西南証券など7つの企業と共同で重慶即消費金融株式有限公司を設立すると発表した。2015年1月4日に銀行監会の承認を得て、これも初めて企業がリードして設立した消費者金融会社です。

また、準備期間が半年後、重慶百貨店の次世紀SHOW保税名店も2014年10月に開業しました。何謙氏の構想によれば、「将来のサプライチェーンを統合することで、ラインの下での対話を強化する」ということです。

金融、国境を越える電気商重慶百貨店のモデルチェンジの最大の見所となっています。外部からも、この会社は正しい転換の道を見つけたと考えられています。しかし、記者によると、この2つの道はそれぞれいくつかの障害に見舞われました。重慶百貨店の管理層も「神傷」です。

消費金融会社が直面している最大の障害は、信用システムの構築にある。尹向東は「毎日経済新聞」の記者に対し、「これも今年の会社の重点課題です。」記者の知るところによると、消費金融会社がターゲットとしている人たちは銀行のクレジットカードがカバーできない対象で、具体的にはインターネット金融商品の形で登場します。「京東白条、未成年者の消費ローンなどに似ています。」ある内部の人は説明しました。

このため、個人信用は消費金融会社の早急な解決策となります。「信誉プラットフォームの構築の投入はとても大きいです。」尹は東に向かって述べた。データの共有ができないため、信用査定は消費金融会社自身で行うしかない。潜在的な不良債権の損失を除いて、消費金融はまた「債務超過のコストが高い」という難題に直面しています。上記の内部筋によると。

同時に、千呼万出のクロスボーダーも一つの敷居に遭遇しました。位置付けがはっきりしないと商品が単一に伸び始めます。現在、クロスボーダーの最大の問題は、商品の供給源が不足していることです。上記の内部関係者によると、「こんなに大きな倉庫には、上に置くものがない」という。

実際には、貨物不足もわが国の越境電商が直面する共通の難題である。記者の了解によると、重慶百貨店はクロスボーダーの仕入れにおいて、外国の大手企業と協力する方式を採用しており、相手の仕入れルートを借りて、徐々にサプライチェーンを開通している。「最も現実的な問題は授権にあります。」上記の内部関係者は記者に対し、「上流のルートを通じて商品の供給源を得ると、国内の代理店の利益に触発され、抵抗されます。」

　　モデルチェンジ方向はどこですか

現在、重慶百貨店の電商プラットフォームに投入された資金は2000万元を超えました。私はずっとエレクトビジネスのプラットフォームは実体チャネルの補充だけだと信じています。何謙氏は記者団に「現在のところ、電気商の環境商はまだ不公平で、会社がこの補充を実現できないことにもつながっている」と語った。

このような電子商取引のプラットフォームを見て、躊躇する気持ちは、全体の百貨業のモデルチェンジの中の「痛点」を反映しています。

「小売業全体の変化は、まだ一、二年後に定まります。」尹向東氏は「今はすべての百貨店のスピードが鈍化し、モデルチェンジを始めているが、棚を組み立てるだけで、多くの投資がまだ効果がない」と述べた。

実際、中国百貨店を「自営」に連れて苦境から脱出させるというスローガンがもう多く鳴り響いています。王府井、南京新百などの企業はみな試水買手制を提出して、逐次自分で採取します。自営する。しかし、現実的な状況は楽観的ではなく、現行の流通体制はサプライヤーと百貨店が十分な迫力と能力を持って自営していないことを決定しました。双方の未来はリスク公担、利益共有の局面を実現しなければならないので、自営に本格的に進出できません。

全国の百貨店のモデルチェンジのアイデアはほとんど同じです。スピードが速いだけの問題です。上記の内部関係者は記者に対し、「問題は、モデルチェンジの方向がどこにあるかということです。百貨店をどうするかということですか？電気商がメインルートになるのですか？」

記者の知るところによると、体制体制の改革は百貨店の転換の重要な推進要因となり、地方の国有企業の身分に制造され、百貨店企業は往々にしてモデルチェンジ時に大きな自主権がない。