中華区のCEOの潘寧は――ユニクロの急速な拡張の哲学を話します。

2014年の「ダブル11」猫ショッピングカーニバルでは、

売上高は2.6億元で、全クラスのアパレル企業の第一位となりました。

これは中国のファストファッションのリーダーとして、ユニクロのオンライン市場での勝利を表しています。オンラインでは、ユニクロの中国での拡大が加速しています。

ユニクロ大中華区CEOとして、

朝6時に事務室に入り、本部との会議に参加しました。

毎週月曜日の例会では、先週の売り上げをまとめて、今週のコア商品戦略を立てて、火曜日の朝には全国の店舗で時間通りに手配します。

このように繰り返して、潘寧はすでにユニクロで20年間働いていますが、彼はこの仕事に対して依然として「新鮮さ」を保っています。

現在、ユニクロの在庫ゼロ、基本形、データベース管理などのキーワードが絶えず市場と消費者に認められ、潘寧の中国の未来に対する構想が次第に明確になってきた。

2014年度終了（2014年8月31日）時点で、ユニクロの大中華圏全体の店舗数は374店舗に達した。

潘宁さんによると、ユニクロは毎年80～100社の発展速度で中国に出店するという。

2013年のデータによると、ユニクロは中国に82の実体店を開設し、同類のファーストファッションブランドH&Mの62社、Gapの28社とZaraの18店舗を上回っている。

このような急速な拡大のペースで、人材の募集と育成が追いつけるかどうかは、ユニクロが大学生を対象に募集しているデータからもわかる。

ユニクロの卒業生は毎年10万人を超えていますが、ユニクロの実際の欠員は500～600人しかいません。2013年の新入社員は587人で、1/200の競争率はユニクロの採用のシンボルとなっています。採用の難しさも増しています。

時間は10年前に帰って、潘寧は人材の苦境を招きにくいことに直面しています。

2001年にユニクロが中国に入るのはあまり成功しませんでした。香港市場で成功した後、2005年末に正式に中国市場を接収し始めました。

当時大陸には9店舗があり、2軒は北京、6軒は上海、1軒は杭州だった。

ファーストリテイリングの主席と最高経営責任者の柳井直交は彼に最初の任務を与えました。北京の2つの店舗を閉店し、上海店に集中して取り組みました。当時、潘寧の配下には約30人の従業員しかいませんでした。

柳井は潘宁に対して大きな期待を寄せています。「中国で成功するためには、まず中国の人材を育成し、第二に消費者の信頼を得ることです。」

2005年までに、ユニクロは中国で利益を得ていませんでしたが、潘寧は就任後、一連の戦略的調整を経て、最終的に中産階級に向かう人の群れになりました。

ユニクロブランドは消費者の認可を得て、発展していきました。

人材のボトルネックは拡大の最大の難題となっている。

2008年までに、ユニクロは中国で十数店舗まで発展しましたが、国内の小売ブランドはすでに百数千店舗の規模にまで発展しました。

当時、各大学で企業説明を行っていた時、潘寧さんはいつも大きな会議室に直面していました。数十人の学生しかいませんでした。彼はユニクロの未来の「中国第一、世界第一」の構想を話していました。

そんなに落ち込んでいるシーンは全部頑張ってきました。最終的には、歩いてきた道が正しいということを証明しました。夢は実現できると思います。

彼は回想している。

ユニクロ中国チームは募集段階から人材とのコミュニケーションを重視するように要求しました。

ユニクロの幹部から、親身になって、管理層は「将軍」でもあり、「兵士」でもあり、率先して働きます。

彼本人の年の半分の勤務時間は求人関係です。

ユニクロの募集体制では、応募者がインターネットで応募し、試験後に店長の面接に入ります。その後、区経理、人事総監督、副社長などのコーナーを通過します。

この500人以上の中の一部は私がボードをたたいて面接に合格したものです。

彼は言った。

しかし、どうやって一家の年を

何千万円を超える店舗を、20代の若い店長に任せて管理していますか？その中の求人とトレーニングの仕組みが成功するかどうかの鍵を決めています。

潘宁から见れば、若者を将来の経営者に励ますために、若者に期待して、実戦の中で彼らを育成して、最终的に共同で経営実绩を完成させます。

毎月、彼と副総経理はそれぞれ全国各地に赴き、直接に現場の従業員と交流します。

効率的で専門的な求人と育成の仕組みは毎年80社を超える店舗のスピードと完璧につながっています。

ユニクロは小売業の「黄埔軍校」と外部から評価されています。人材育成のスピードと素質は広く業界に認められています。

と潘宁さん。

年間80店舗の純増加は、ユニクロが5年前から始めた経済データ調査システムの背後にある。

潘寧氏によると、中国の省都都市から二、三線都市までの全面的な調査はGDP、可処分所得、都市の未来発展計画及び主要な商業圏にかかわるもので、五年以内に累計完成した。

これらのデータは一年か二年で開花します。

潘宁さんによると、ユニクロは北の深さにある都市の店舗は100店舗を超えています。今も三四線都市に伸び続けています。データ認証後に有効に配置する必要があります。

2013年、ユニクロは世界最大の旗艦店を上海に定着させ、外部から「ユニクロ宇宙旗艦店」と呼ばれるようになりました。これもユニクロが中国市場に注ぎ込んだマークです。

潘宁から见れば、この都市はユニクロブランドにもっと多くの存在感を与えています。

上海は昔は中国ブランドの象徴地でした。将来は香港と同じように、世界の中国を知る窓口になります。

彼は言った。

三四線都市への拡張の過程で、ユニクロは地域の「金鉱」を掘り続けています。

広義では沿岸地域の発展が早いと考えられています。例えば、北上広深など四つの超一流都市はいずれも東部沿岸に集中しています。

しかし、西北、西南などの地区の消費潜在力は絶えず掘り下げられていると潘寧さんは紹介しています。

昆明を例にして、ユニクロの大型店の売上高は上海地区と同じぐらいですが、昆明の人口は上海に遠く及ばず、一人当たりの収入も上海より低いです。

「なぜ売り上げがいいですか？内陸都市は消費需要があるので、消費者の穴を見つけて、顧客の信頼できるブランドになることで、消費を強化することができます。」

潘宁さんは言います。

最近、ユニクロは蘭州、銀川、フフホトなどの西北市場に進出しました。西安、鄭州などの中部都市でも、市場開発のデータは予想外にいいです。

潘宁さんは一部の原因をインターネット、及びモバイルインターネットの発展にまとめました。ユーザーは世界各地からの消费情报をより効果的に入手できます。

インターネットとモバイルインターネットの発展に伴って、私たちは足を速めるべきです。これも消費者の成長速度に追いつくためであり、これは私たちの未来の成長空間を表しています。

彼は「双11」の売上高が有力な証拠であり、中国市場は一日に571億元の販売実績を作り、先進国は中国の時代の流れについて行く方法を重視していると述べました。

ユニクロはモバイル端末の流れに応じた速いファッションブランドの中で反応が速く、2.6億元の「双11」の販売データの中ですでに成果が現れ始めました。約半分の注文はスマートフォンのモバイル端末から来ています。

最近発売されたユニクロの「コード」では、ユーザーが携帯電話でユニクロの店舗や屋外広告に登場する製品の二次元コードをスキャンすると、製品の材質、価格、デザインなどの詳細な紹介が見られます。

お客様が店内でお気に入りの商品に該当する番号と色がなければ、バーコードをスキャンしても一番近い店舗と在庫状況を調べることができます。

潘宁から见れば、これは新しいユーザーがユニクロの制品の特性を知るための近道であり、企业に対してより高い挑戦を提出したのである。

将来はユーザーがコードをスキャンしてネット上で注文することを実現するかもしれません。商品は直接家に送ります。

現在、ユニクロ全体の売上高の中で、オンライン部分は総売上高の6%だけを占めていますが、潘寧はオンラインプラットフォームの将来の巨大な成長空間に自信を持っています。エレクトビジネスの技術、物流及びO 2 Oなどの障害を突破した後、未来のオンラインでより高い売上高を達成することも可能です。

ユニクロ製品の機能特性はいつも興味津々で、陰で東レ研究開発チームから支持されています。

柳井正は1998年に東レの前田勝之助元会長を訪ねたことがある。

2006年に双方は正式に「次世代原料開発チーム」を設立しました。

軽薄型の保温下着「ヒートテック」を例に、2011年秋冬に1億枚を販売した。

潘宁さんは「中国人は厚さだけで保温できるという固定観念を変えました。

今年はまたアップグレード版が発売されました。まだ売れ行きがいいです。」

製品の研究開発後、ユニクロの主要生産拠点は依然として中国にあり、現在75%を超える製品は数十社の大型中国製造企業と協力しており、毎年6億件近くの製品が中国で生産されています。

生産量が多いので、研究開発から生産に転化する工程では、厳しい品質管理が必要です。

「専門家がいます。彼らを中国の工場に派遣して、メーカーと共同で研究開発してどのように実施しますか？その中には実際の生産工程で標準品質に転化できる製品があります。」

潘寧さんは紹介しました。

この段階では、上海の研究開発技術者が参加し、直接に東京、ニューヨーク、パリと緊密に交流し、ファッションと機能性の情報を収集し、現地の中国のビジネスパートナーと共同で研究開発を現実的な製品に変えます。

製品以外にも、ユニクロはサービスを極めていくことを追求しています。これはユニクロの日本からの遺伝子に遡ります。

日本のサービス意識はユニクロの中国での優位性を際立たせている。

潘宁さんは「ますます多くの中国人が日本に行って消費するようになりました。

一人の中国人は平均的に日本に行くと5万円以上かかりますが、韓国やアジアなどの国の一人当たりの消費は1万円以上です。

中国人の消費観はとても賢いです。お金を払ってもっと価値のある商品を買いたいです。

日本の消費者は最も厳しいと指摘されています。企業は日本の消費者の“洗礼”を経て、世界に進出する可能性があります。

「サービスイコールユニクロ」はユニクロ内部の発展基準になっています。

従業員は日常的に「お箸を噛む」というスマイルトレーニングを行います。7秒以内に服を畳みます。ストップウォッチをつねって、レジのスピードを計算します。店の店長は半年ごとに全国範囲で転勤します。

今まで、パンニングは相変わらずよく従業員を激励しています。「今ミシンを踏むのはきっとあなた達より速く踏んでいます。服を畳むのはきっとあなた達よりいいです。」

現在、ユニクロが中国で開設しているのは全部直営店です。