鄭州市晟宇の服はおなじみのものを極めています。

中小紡績企業にとって、どのような製品を生産し、科学的に生産量を確定するかは、企業の持続可能な利益を得るための重要なポイントです。

晟宇服飾は毎週部門の主管連動会議を開催して、全国の25の省級市場の消費需要を分析して、季節の生産需要データを予測します。

前の商品の周期によって、帯に分けて生産を手配します。

製品開発において、各デザイナーは全国のお客様との密接な交流を維持し、今季の流行要素を捉える。

服の製品によって

多と注文数量の変化が大きい特徴、晟宇服飾は積極的に単品フロー（OPA）の生産モードを推進して、企業に生産から生産までを投入させて、生産過程の中で半完成品がなくて積み上げて、完成品の生産量は平均して、生産の進度を制御しやすくて、適時に納品の需要を満たします。

シングルフローの生産パターンの安定化を保証するために、晟宇服飾は積極的に現場管理を推進し、「企画ー実施ー検査ー改善」の「PDCA」循環過程を通じて、生産過程を調整します。

理念と管理手段の絶えずに革新して、晟宇のアパレルを迅速に発展させます。

現在は全国の25の大中型都市に省級支社を設立しました。専門店とデパートの専門売り場を持っています。

当面の我が国

数量の増加時代はすでに終わって、企業は産業の進級と近代化の運営モードに向かう時代に直面して、晟宇のアパレルはその管理の革新の方面の際立っている成果、業界内でとても良い模範の作用があります。

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他の小売大手と比べて、拉夏ベルはO 2 Oの道では前列ではなく慎重だったが、決定すれば、拉夏ベルはオオカミのようなスピードを爆発させ、O 2 Oを攻略し始めた。

「ルート全体の本質はお客様の満足と体験を追求することです。

引渡しや在庫だけでなく、操作面の理解だけで、彼の本質はやはりお客様の満足を求めていると思います。

現在の大ヒットに対して、神壇のO 2 O概念までおだてられていることについて、胡剛は自分の見解を提出した。

ルート全体については、胡剛さんはいくつかの簡単な例を挙げています。過去にお客さんがオンラインで店を訪れて服を買いました。品切れ、品切れの可能性があります。ルート全体の状態で、彼はオンラインまたはオフラインのどの店でも買えます。どの在庫点でもこの商品を買えます。

この点を実践するために、ラシャベルは積極的に消費者と各種の形式の疎通を行い、顧客の痛みを見つけています。現在、ラシャベルは在庫の打通、会員の打通、支払いに重点を置いています。

また、ラシャベルはO 2 Oの業務プロセスを深化させるために組織的に調整しています。

胡剛本人は全ルートプロジェクトチームのリーダーです。

また、シャーベルは重要な問題である利益問題を解決しました。

伝統的なオンラインラインの下で、および線の下のブランドの商と販売店の間には通常利益の衝突が存在します。

ラシャベルは全直営店の販売戦略を採用し、オンラインで発送された商品が所在地の店舗の業績に記録されるように業績制度を調整しています。これによって、オフライン下の利益衝突を解消し、ルート全体がよりスムーズになります。

現在の夏ベルのO 2 O現状について、胡剛氏は「1.0段階にあり、オンラインとオフラインを通じたルート在庫がありますが、まだ十分ではありません。また、会員が打診したり、決済したりすることもあります。これらはすべて2.0への努力の方向です。

O 2 Oは常に進化している概念で、胡剛から見ると、その後も3.0、4.0の時代があり、顧客の最新の需要を絶えず満足させています。

中国人は概念を話すのが好きですが、概念がどんなに美しいとしても、実際のところに落ちる必要があります。胡剛さんはそれを「知行合一」と呼びます。

彼の目には、他の企業のベストプラクティスがある場合、参考にしたり、模倣したりすることができますが、経験がない場合は、大胆な試みが必要です。

通信事業者のラシャーベルは、注文量に応じて店舗の地域分布が科学的かどうかを分析し、どの流れが最適化され、権限の幅が必要かを分析するなど、企業内部ではO 2 Oがスムーズになるほど、内部の凝集力が強くなり、ビジネス競争の中で先頭に並べて進むことができるということを意味しています。

胡剛の観点から、夏ベルのO 2 Oの道を引き延ばして、私達は見ることができて、伝統の小売企業が大いに電気商の領域に入る時、はっきりしたマーケティング人はO 2 Oに対してすでに盲目的な崇拝ではなくて、ユーザーを出発点にすることに努力して、それを“空中楼閣”から“エンパイア・ステート・ビルディング”に実行して変えて、これはインターネットだけではなくて、各業界が発展を求める通行基準です。