波司登はゼロに帰るという気持ちでモデルチェンジを迎えた。

＜p style=「text-align:center」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」style=「width:550 px;height:302 px」src=「up loadimags/20312/30/20132302_.JPG/p＞

＜p＞ボストン国際ホールディングスには「10年の鉄則」があるようです。

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＜p＞「我が国の＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”服装＜a＞業界は30年余りで国際アパレルブランドの数百年の発展過程を歩み、方式も非常に粗放である。

しかし、ここ数年の市場環境は大きな変化を遂げました。経済の下振れが消費者の購買力に影響を与えました。原料と人件費はまた上昇しています。その上、オンラインからの衝撃もあります。伝統的な服装企業の生活はあまり良くないです。

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＜p＞江蘇省常熟市の波司登工業園区内の波司登本部で、その取締役局会長の高徳康さんが本紙のインタビューを受けました。

この中国最大のダウンジャケットブランドの創始者は流行を身につけていて、早口で話しています。本土のアパレルブランドの「冬越し」については言うまでもなく、服装業界と波司登の未来の発展図についても大いに発揚しています。

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＜p＞＜strong＞＜strong＞話の中で、高徳康は何度も「モデルチェンジアップ」に言及しています。

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＜p＞「来年はコスデンの重要な一里塚です。企業内部から全面的な転換とアップグレードを行います。」

これを皮切りに、高徳康は四季化業務の発展、国際化の道、ブランド価値の向上、リーン生産管理改革などの面での波司登の計画を詳しく理解しました。

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＜p＞＜strong＞ブランド「天井」を突破＜strong＞＜p＞

＜p＞最近開催されたビジネスディナーで、高徳康氏は隣の席のイギリスのキャメロン首相に、イギリスロンドンにヨーロッパ本部とブランド旗艦店を設立する発展状況を紹介しました。

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＜p＞高徳康というのは、ボストンロンドンの旗艦店です。

2012年のロンドンオリンピックの開幕前日、ロンドンの中心部の商業地区にある初めての海外旗艦店がオープンしました。

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＜p＞波司登はイギリスで力押しした「中国ブランド、本土デザイン、グローバル購買、現地化マーケティング」モデルで、重金属を惜しまずイギリス＜a target=「_blank」href=「wttp:/www.sjfzxm.com/」デザイナー＜a＞Ash Gangotraとそのパートナーを招待しました。彼たちのデザインはBougoブランドとオックスフォードの距離に匹敵するようにしてください。

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＜p＞しかし、このような位置づけには多くの疑問の声が寄せられています。前期の大型手書きの投入と現在の単店では規模の効果が得られないため、波司登は初三年のイギリス旗艦店が赤字状態になると予想しています。

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＜p＞これに対して、国際的なビジネスを公言の場で話したことのない高徳康氏は、「外に出る」最大のストレスはすぐに利益が得られないことです。

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＜p＞しかし、彼はまた、ボースデンが海外に出て、お店を洋服の本場ヨーロッパに直接オープンしたことは、現地のデザイン、布地の研究開発及びサプライチェーンの管理における先進的な経験を学び、国際資源を利用してブランド価値を高めることに意味があると述べました。

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＜p＞高徳康は、＜a href=“http:/fz.sjfzxm.com/”の波司登＜a＞近年、世界ブランドに力を入れていますが、国内市場の開拓だけでは、まだまだこの目標に触れることができません。

服のブランドは知名度を出して、必ず国際に行って製品の才能を展示して、そして機会を利用して更に世界のレベルを理解します。

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＜p＞実際には、カード加工から自社ブランドの発展過程を経て、国内のほとんどのアパレル企業はブランドイメージの形成、製品の付加価値の向上という難題に直面しています。

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＜p＞「今後5～10年はもっと多くの中国服ブランドが国境を越えて、国際国内市場に対流が発生します。」

高徳康さんは眺めの手まねをして、「遠くまで見てください」と言いました。

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＜p＞今年に入ってからも、波司登の国際化が続いています。

10月、波司登は4000万元でイギリスの男性服ブランドGreenwoodsの96%の株式を買収しました。

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＜p＞＜strong＞寻路益化管理＜/strong＞＜p＞

＜p＞2014年は高徳康によって「非常に重要」と言われた年です。これは波司登が「全面的にモデルチェンジし、改革を深化させた年」です。

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＜p＞管理システムのアップグレードについては、今世紀初めに全国初のERPシステムを採用したアパレル企業となりました。その後もOAとCRMシステムが続々と登場しましたが、効果はあまりよくありません。

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＜p＞その背景には、ITプラットフォームに合致する管理システムが確立されていないことがあります。

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＜p＞イタリアの政治学者マキャベリは、「秩序を変えることほど困難で危険なことはない」と言っていますが、これも企業管理に適用されます。

発展の歴史が30年を超える伝統的な服装企業として、管理変革は更に困難である。

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＜p＞しかし、消費の低迷、競争相手の増加傾向に直面しており、特に近年の急速なファッションブランドの衝撃により、波司登の売上高の伸びが年ごとに鈍化しており、長年保持していた45%以上から昨年の11.3%に減少し、2013年9月30日現在の売上高は前年同期比8.8%まで落ち込んでいる。

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＜p＞前の2つの「10年挑戦」に対応する時と同じように、参加しなければならない会議を除いて、高徳康は最近ずっと閉門してお客さんに感謝し、すべての招待を婉曲に断って、企業の発展方向を考えています。

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＜p＞「もとの古い方法では今の新しい問題が解決できないので、私から考え方を変え、プラットフォームを構築して責任を持って人に責任を負い、精密化管理を実行しなければなりません。」

高徳康はこの話をする時語気は口出しを許さないで、とても創業の初期に28キロ近くの自転車で百キロ近くの服を載せて常熟と上海の間で往復する時の勇気があります。

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＜p＞戦略、プラットフォーム、モードは高徳康が波司登のために企画した三つの核心プレートであり、「戦略は核心であり、モードは着地を実行することであり、中間は最も重要なのか、それともプラットフォームであり、サプライチェーンのすべての参加者はプラットフォームの上で責任を果たし、才能を発揮する」。

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＜p＞波司登のマルチブランドレイアウトを例にとって、今年の中から、波司登はいくつかのダウンジャケットブランドを別々に運営しています。

「ブランドの位置づけ、商品企画と端末チャネルの両方を分けて、それぞれが責任を持って、中間のサプライチェーンを合わせて、プラットフォームの資源共有を実行するべきです。」

高徳康氏は。

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＜p＞「ゼロに帰すという気持ちで、モデルチェンジに直面する。

権力と責任の区分がはっきりしていて、標準制度の推進は簡単ではないですが、近代的なリーン生産管理のプラットフォームを建てさえすれば、波司登は新しい生命力を奮い起こし、百年のブランドに伸びる自信があると信じています。

高徳康さんは総括しました。

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