ファストファッションモデルが伝統的なアパレル業態を変革している

陳振（仮名）は東莞の工場で夢バサから2万点の婦人服の注文を受けたばかりで、1つの大まかなデザインの要求しかなく、注文の内容には随時変数が存在する。

3年前、陳振はこのような多くの変数が存在する注文を決して受け入れなかった。注文の利益が低くても、陳振は伝統的なモデルでデザインや生地などをすべて規定した注文を受けたいと思っていた。はいに服を着せる工場の事業主にとっては、安定して長期的な注文が好まれています。これは「標準」ビジネスだからです。

現在の業界の発展はすでにアパレル生産の業態を変え、受注を生業とし、大卸モデルを巡る工場としても調整しなければならない。外観から見ると、陳振の工場は普通の工場と変わらないが、内部には大きな変化が起きている。彼は伝統的な大型生産ラインを次々と分割して中小型生産ラインに変更し、別の2人の人数がそれぞれ100人以上のグループを作ってファストファッションモデルの注文を担当している。

「今は大型生産ラインが1本しか残っていないが、残りは中小型生産ラインに分解されている」と陳振氏は記者団に語った。珠江デルタ一帯の工場ではすでにモデルチェンジが始まっており、ZARAなどのブランドの台頭でファストファッションモデルがアパレル業界内に広がっているため、従来の大注文に代わる小型注文モデルが増えている。

陳振氏の転換は、ファストファッションモデルに力を入れてきた企業として、創業当初はこのような小ロットの注文を受ける工場を見つけるのが難しかったが、創業者の李曙東氏によると、スタート資金が少ないため、彼らが設計した製品ごとに、初期には大きな工場が見つからなかったが、小さな工場だけがこのような金が多く、量が少ない注文を受けたいと思っていた。

伝統的なアパレル業界で発生した大量の在庫により、多くの工場が伝統的な注文を放棄し、より持続可能な遺伝子を持つファストファッションモデルを求めている。夢バサの判断については、現在6割ほどの大手工場が受注を試みており、夢バサもそのために代工場問題を解決し、会社も急速に上昇通路に入っている。

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これまでアパレル業界で発生した大量の在庫は多くのアパレル工場の企業主を沈思させ、ブランド端末の尾大な在庫はアパレル業界全体の良性運営に影響を与え、人件費の上昇、対外貿易の注文の縮小の場合、従来から注文で生計を立ててきたアパレル工場にとっては間違いなく雪上の霜となった。

2012年の年報データによると、データを発表した23のアパレル会社のうち、5割のアパレル家庭紡績会社の昨年の業績は下落し、在庫総額は1年で3倍に増加し、売掛金は前年同期比983.81%増加した。棚卸資産のデータを見ると、年報が発表された23社のうち、昨年6社の衣料品家庭紡績の棚卸資産は前年同期比で減少し、17社の棚卸資産は引き続き増加し、朗姿株式の2012年の棚卸資産額は5.48億元で、2011年の2.69億元から103.99%増加した。37.22%、30.77%、30.77%、29.08%。

陳振氏は、国内のアパレル企業は近年、高在庫現象が相次いでおり、モデルチェンジはすでに必要となっているが、モデルチェンジを実現するには必ず代価を払い、ファストファッションモデルを実行することは、アパレルメーカーのオーナーにとって、これまで長年運営してきた生産モデルを覆すことを意味する。

大量生産を集中するのはこれらのアパレル企業主の得意なことだが、リアルタイムで市場のニーズに応じて迅速に生産するのは彼らの得意なことではなく、多くの業界の後者はモデルチェンジに伴う高負担を負担できずに工場閉鎖を選んだ。

ファストファッションモデルの台頭も陳振のビジネスに新たな挑戦を提出した。これまでの集中生産モデルは、常に業界全体の動きに注目する必要はなく、注文に応じて品質を保証するだけでよく、彼がしなければならないのは、大手アパレル企業と良好な協力関係を維持することだ。業界の動向を常に注視し、事前の材料調達などの仕事をしっかりとしなければならない。

ファストファッションのモデルについて言えば、夢バサの実践は異なる品目の製品に基づいて、最初は10%から30%を生産し、その後市場の反応に基づいてさらにフォローアップして生産を放量するかどうかを決定し、「注文をひっくり返す」能力を強調することである。

「この製品が売れなければ再生産はありません。夢バサ側は他の注文書を私に任せてくれます。注文書の数は減りませんが、具体的な品目については一時的に調整します」と陳振氏は、伝統的なブランドの先物と補充書の割合は通常8：2の間で、夢バサは3：7だと述べた。夢バサの販売データはすべて即時で、一部のデザインは販売1日で補充を開始することもある。

これは工場に対して新しい要求を提出して、伝統的な大型生産ラインはすでに快速ファッションモードが提出した快速調整に適応しなくなって、小さくて、速くて、霊的な小型生産ラインは更に新しいモードの要求に符合して、陳振から見れば、新しいモードは常に注文スタイルを交換しなければならなくて、もし更に数千人の大型生産ラインを採用して生産するならば継ぐことができない。伝統的なモデルによる高在庫はアパレル製造業全体を停滞させ、各ブランド業者の在庫消化への渇望は新規注文による販売量の誘惑よりはるかに高いが、「新規出荷」の効率こそアパレル企業の核心競争力である。

これにより、工場は新しいモデルの注文を受けるだけでなく、ファッションの流れに合わせて自分の生産を調整しなければならない。陳振のオフィス内には、嶺南商人の伝統的な茶器を置いて客をもてなすほか、最も目立つのは机の上にいくつかのファッション雑誌を積み重ねることだ。

「事前にこれらの仕事をしてこそ、自分のためにより多くの注文を勝ち取ることができ、現在の情勢は生産リズムに対する要求が非常に厳しい」と陳振氏はファストファッションモデルが神経をとがらせ、ファッション圏から離れてきた彼もパリ、ミラノファッションウィークの観客になったと述べた。

陳振氏にとって、常に最新のファッショントレンドに注目することは、いつでも迅速なファッション注文を受けやすく、急いで企業の品質要求を達成するのは難しいため、事前に原料の準備をするのを助けることができる。陳振氏は「よく見ているわけではないが、どのようなものを予審することができるのか」と話した。布地売れるだろうし、主流のアパレル企業はこの傾向に乗るに違いない」

　　データモデリング

伝統的なアパレル業界の特殊性は、販売端末が相当数の在庫を保持しなければ、欠品を避けることができないことにある。アパレル購入には明らかなランダム性があるため、消費者がある製品を買えない場合、彼は商品があってから購入する確率が極めて低いが、小売業者は在庫を高めることで取引の成功を維持することに慣れている。

端末小売業者が在庫を高め始めると、直接卸売業者も同様の目的で在庫を高めることになる。多段階卸売業者の伝達を経て、市場の実際の需要量は実際には低下しているにもかかわらず、市場の需要量は倍増する。だから最も荒唐無稽なことが現れて、消費者がすでに製品をボイコットする気がない時、工場は確かに新しい注文を得て、そこで企業はますます多くの売れ残り品を生産して、去年に集中的に在庫危機が勃発するまで。

ファストファッションモデルは伝統的なアパレル企業にとって自身の発展モデルを再定義しなければならない。もともと半年前に注文会を開いて情報をフィードバックして注文を集中するモデルは、現在の業界背景の下でますます多くの智小平を生産するしかない。異なる年齢層の消費者の行動習慣が異なり、消費者の需要がますます多様化しているため、この点は婦人服市場で徹底的に体現されており、数十種類の異なるスタイルが一緒に組み合わされて大量の個性化を形成している。

インターネットはちょうど李曙東に無限の想像空間を与え、インターネットの即時データフィードバックを通じて伝統的なアパレル業界に存在する在庫、個性化のあいまいさなどの弊害を回避することができ、李曙東はデータを通じて販売サイクルモデルを構築して消費者の習慣を分析することで、企業が迅速なファッションモデルを実行するのを助けることができ、顧客の需要情報に基づいて生産ラインを計画する顧客ニーズに応じて、適切な生産資源をタイムリーに見つけ、顧客ニーズ製品を迅速に生産することを実現するため、顧客ニーズから生産供給まで顧客と向き合う産業チェーンを構築する。

夢バサは最初に2007年に電子商取引を通じて女性下着の分野で非常に確立され、李曙東は最初から市場を細分化することによって形成された正確な位置づけを意識し、それによって伝統的な下着実店舗のレース分類のやり方を変え、体型、職業、収入などを別に分類し、異なるデザイン要素をマッチングさせ、異なるバージョンを設置し、女性消費者に愛されている。

ネットテスト販売、即時のデータフィードバックを通じて、後続の生地リストと既製服工場リストを適時に調査し、毎日の工場生産能力と実際の販売をマッチングさせ、それによって在庫蓄積リスクを低減するだけでなく、顧客の待ち時間を短縮し、会社は注文から出荷まで7日しかかからない。

製品開発前に商品ニーズを策定し、支援するデザイナー製品開発の方向性を明確にし、計画に基づいて毎シーズンの開発需要とブランドの位置づけを決定し、販売テストによる各商品の予想販売数量に基づいて、各四半期全体の販売量の制御性は伝統的なオフライン販売モデルより高く、夢バサの在庫回転日数は35日、シーズン末製品の売り切れ率は90%、主販売ブランドの売り切れ率はさらに95%に達し、伝統的なアパレル産業の納品サイクルは長く、設計から生産、そして小売店への販売まで、多くの場合半年間にわたって行われ、アパレルの新品サイクルが長すぎ、在庫処理の圧力が大きすぎても、顧客の全方位的な複雑な需要を満たすことができない。

モデル構築を通じて顧客のショッピング習慣と好みを分析し、ウェブサイトのスマート広告システムは、顧客がウェブサイトにアクセスする際に、最新商品を推薦することにより、EDMシステムは、顧客に個性的な製品を送信し、スマートネットワーク連合システム、SMSシステム、携帯電話などを通じて夢バサの個性的な製品の広告と販売情報を発表し、ウェブサイト、電話、携帯電話のアプリケーション、タブレットなどの多様な方法で製品を注文することができる。

「しかし、データ蓄積の過程は長く、私たちも3、4年の蓄積を経て2億前後のサンプルデータベースを持っている」と李曙東氏は言う。

現在までに、モンバサの情報システムは5回のアップグレードを経ており、1日の処理能力は10万件以上に達している。情報システムのアップグレードのたびに、企業は消費者行動のフィードバックに基づいて、一部の演算法則を調整し、市場への歪みを低減し、分析結果の指導意義を高める。

マーケティングの「スマイルカーブ」理論では、両端が上を向いており、ファストファッションモデルは産業チェーンの中で、付加価値を両端により多く体現している--産業チェーンの前段の開発設計、後端のブランド普及、物流配送及びアフターサービス、中間段階の製造付加価値が最も低く、インターネットが消費者に付加価値をもたらすことができる部分は、オフラインがもたらす付加価値部分とは異なる。

インターネットの迅速な反応は、リアルタイムのデータ反応を通じて異なるタイプの消費者の設計を行うことができ、それによって個性的な需要を満たすことができ、現在、夢バサには400人以上のデザイナーがいて、彼らは異なる顧客の位置づけに基づいてそれを2、30種類の異なるスタイルに細分化し、それぞれのスタイルに異なるデザイナーがいて、ファッションの高速ファッション開発設計を完成させることができる。「私たちが短期間で急速に成長できるのは、構造の合理性のおかげで、伝統的なアパレル産業の運営を理解するだけでなく、十分なインターネット遺伝子を備えなければならない」と李曙東氏は記者に語った。