劉春雄は服装業界の在庫問題を話しています。

この二年間、全体の経済がまだスライド通路に入っていない時に、たくさんあります。

（多国籍ブランドと国内の強いブランドを中心に）在庫高企業の問題に遭遇しました。「工場店」はこれらの企業がシーズンを解決したことがあります。

の「戦術的な高手」です。

私が「戦術的な高手」と呼んだのは、これまでの過季在庫の問題を解決しただけで、根本的に問題を解決していないからです。

「工場のお店」は応急措置のはずですが、まだ開いていくかもしれません。ブランドの服の直営店が全部「工場のお店」になる傾向もあります。

2010年から2011年までの「工場店」がまだ効果があるとしたら、2012年の「工場店」はほぼ失効しています。多くの店舗が「工場店」の看板を掲げていない「工場店」になりました。

少数ブランドの割引セールが効果があれば、ほとんどのブランドの店舗が割引している時に、割引はほとんど効果がないです。在庫を消化できないだけでなく、利潤空間も喪失しました。

2012年の「メーデー」と「端午の節句」の連休、アパレル企業の大規模な販売促進が、平日の週末の販売量に追いつかない。

以前シーズン末に採用された在庫一掃セールは、今シーズン初めから使われています。

すべての企業が在庫危機を意識している時、多くの企業は戦術的な操作の空間を失っています。在庫問題を処理するための操作手段はあまり選択の余地がありません。

販売促進をしないと、販売量が激減します。販売促進をしても、販売量は明らかに増加していません。

市場が低迷している時の需要は「剛需」を中心としており、戦術的な操作に対する「剛需」の感度は高くない。

戦術的な操作が空間を失った時、戦略的に問題を解決し、新たな過剰在庫を発生しなくなります。これは在庫問題を解決する最も根本的な措置です。

拡張と収縮を同時に行う

まず、中国のマーケティング環境を見直し、成熟したマーケティング環境に適応しなければならない。

業界は徐々に成熟に向かっており、国は急速な成長に別れを告げ、将来の成長に託して現在の問題を解決するのは現実的ではない。

成熟した市場のマーケティングは細分化されたデータ分析の理性的なマーケティングの基礎の上に築かなければならない。

例えば、景気が高揚している時、多くの企業が来年度の成長目標を立てるのは理想化の30%～50%です。このような目標に大きな在庫ができても、経済成長は必ず消化できます。

成熟した市場環境では、このようなマーケティングモデルは必ず企業が永遠に回復しないところに置かれます。

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企業はマクロ経済情勢にもっと注目し、研究すべきである。

GDPというマクロ経済指標に注目するほか、PMI、PPI、CCI（消費者信頼指数）、企業景気及び企業家信頼指数、電力消費量などの経済指標に注目すべきであり、これらの指標は将来の経済情勢に対する全体的な判断を構成する。

第二に、拡張と収縮を同時に行う。

消化在庫を拡張して、収縮して利益問題を解決します。

既存の市場と店舗で在庫を消化するには、圧力が大きすぎます。市場規模を拡大すれば、在庫の圧力を軽減できます。

結局、中国のルートはまだ比較的に長くて、ルートは在庫の能力を薄めますより強いです。

もちろん、逆の操作の拡張は結局大きな圧力に直面しますが、これはまさに問題解決の正道です。

あるファストフード業界の2つの大手企業の操作方法は比較的に面白いです。一家は強力な戦術販促を主として、販売は目立って伸びておらず、利益の下落が深刻です。もう一つは市場拡大を主として、販促力が小さいです。販売量の増加だけではなく、利益も落ちていません。

消化在庫は必ず企業の利益問題を暴露します。

普段の収益力の低い市場や店舗は、経済が下り坂で行き詰まっていることが露見しています。だから、決断すれば、料金の高い企業の問題を縮小して解決し、利益の空間を作ることができます。

再度、新たな環境下の消費者の行動を見直し、マクロ経済環境構造とマーケティング戦略を制定する。

経済の下達は最も消費者の核心的な需要を現すことができます。

我々は、経済の下振れ傾向の下で、まだいくつかのブランドと製品の逆成長を見ています。消費者を研究する上で努力すれば、弱い製品だけで、弱い市場がないということを示しています。

在庫を消化する際には、自分勝手にしてはいけません。在庫を消化して問題を解決する一方、未来の経営戦略を研究して、新しいモデルで過去の問題を解決します。

誰より速いですか

マーケティング環境の変化を再認識し、拡張と収縮を同時に実施した後、企業はまだマーケティングのスピードを確立する必要があります。

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2012年上半期、国内の自称「ZARA自慢弟子」のアパレル企業が在庫を築いています。

実は私の考えでは、「速いファッション」というスローガン以外に、「速いファッション」という快速反応の本質を学んでいないから、四半期連続の在庫が蓄積されて、通年の時間で在庫を消化しなければなりません。

今回の在庫危機では、中小企業の「被害」が比較的軽いのは、大きな企業より反応が早いことにある。

大企業は年度、四半期の剛性計画モデルで、中小企業は実際にロール計画モデルを採用しています。

高速反応モードを確立するというもう一つの問題は、メーカー連動モードを確立し、在庫の良性循環問題を解決するという意味です。

以前、メーカーはゲームの過程で、メーカーは“商品を抑えます”を要して、商店は“圧力に抵抗します”を要して、ゲームの結果は市場の需要が不明なので、メーカーはルートの“商品を抑えます”を販売の業績にします。

経済情勢が良ければ、問題は隠れられます。経済が下り坂になると、問題は大きくなります。

現在、多くの優秀な企業がメーカーの管理情報システムと代理店をインターネットに接続する方法を考え始めました。代理店のルート活動と在庫流れをメーカー管理情報システムに組み入れて、もう商品を抑えないで、端末で解決メーカーを連動させます。

良い循環状態に入ります。