業績はファッションマーケティングのすべてではありません。

お金があれば鬼に磨きをかけられるという人もいれば、お金があれば鬼に磨きをかけられるという人もいます。多くの企業が業績指導棒の指導のもとに生き生きとしています。しかし、業績ガイドもいいです。衣料品の販売企業の従業員は業績審査の圧力で企業の発展方向と価値観に反することをし、暴力と血なまぐさい販売までさせた。

私達はこのように評価すべきかもしれません。どんな企業の管理に問題が発生しても、元の選択した管理理念とモデル自身のせいにするべきではなく、もっと肝心なのは各段階の発展と整合性の問題かもしれません。

戦略志向の審査がなくなり、その年に販売任務を超過したとしても、売上高が増加しただけで、会社の将来の発展には実質的な意味がありません。

王として販売されているという話はとても美しいです。真理のようです。このような論調のもとで、営業マンに対する審査も基本的に販売量にロックされています。もしこの業界が急速な発展段階にあるならば、あるいはこの企業はちょうどこの業界に入って、ルートが空っぽなため、ハイエンドの商品を放すのでさえすれば、伝統の招商の三板の斧はいったん発揮したら、すぐに大量の飛躍があります。このような販売の牽引は人の心を奮い立たせるので、成功の1種の態度で、だから企業はずっとこれを誇りに思ってみごとな標準のモードにします。しかし、市場の消化能力は時間がかかります。消費者はこの製品の認識に時間がかかります。

だから、私達の業務人員が問題を起こしたのではなく、私達のマーケティング方式は市場の発展に遅れています。唯一の解決方法は各会社が自分の業界の特徴と発展段階によって自分を調整することです。マーケティング戦略的焦点を合わせて、相対的な業績評価指標はこの戦略点の着地執行と保障メカニズムである。具体的な原理は下の図のようです。

企業の発展は一般的に四つの段階があり、導入期、成長期、成熟期と変革期があります。この四つの段階は対応しています。同時に、各段階で企業の重要性と戦略性のポイントに対応します。この問題を解決しました。企業は順風満帆で解決できません。普通はこの段階でずっとうろうろしています。

その中で、企業の発展の導入期において、企業が最も著しい特徴に直面しているのは組織機能化の問題であり、組織の機能を発達させるだけで、団体の作戦能力が形成され、暖を取って生存できるからです。だから、戦略的には総和が必要であり、戦術的には業務販売量の突破が必要であり、この場合は業績を方向に導く審査が適切である。企業が成長期になったら、ブランド戦略で企業が解決するのは製品位置づけの問題であり、組織管理では急速な膨張による企業内部構造調整の障害を解決する必要がある。この時、構造効率の向上は企業発展の鍵です。これはこの段階で、企業は市場の牽引作用を強化し、市場を育成すると同時に、企業内部の管理と審査は主に在職エネルギー部門間の協力、特に市場部と販売部間の協同作戦能力を体現するべきで、この段階の成長の重要な要素になります。

実は、審査の真意はきっと企業戦略の制約の構造に基づいて、会社の戦略の点に依存するので、戦略の方向誘導の審査がなくて、たとえその年売上高の任務を超過して実現しますとしても、ただ売上高の増加だけで、会社の未来の発展に対して本質的な意義がありません。

だから、追いかける業績マーケティングのすべての仕事内容ではない。