优衣库：平价中不平凡的成功因素

金融危機の中で逆立ちしたユニクロ一時は日本で最も活力のある会社とされ、創業者の柳井正氏も日本一の富の座に就いたことがある。ユニクロの成長と成長は中国企業、特にアパレル企業の学習と参考に値する。例えば、正確な位置付け、SPAモデル、革新的な人材観など、結局のところ学習は超越の根本である。

　　位置合わせが根本

定価カジュアルウェア。1985年、柳井はユニクロをフラットカジュアルな衣料市場に位置づけていた。「企業が大きな成長を遂げるには、必ず大きな市場に向かわなければならない」という理由だ。

　　当年日本经济增长率接近4%，并实现持续四年增长，此时一些日本服装企业考虑到国民消费能力增加，选择了品牌高端化。

しかし、それに伴い1985年9月22日、「プラザ合意」が締結された。それから3年もたたないうちに円は対ドルで2倍に上昇し、バブル崩壊後の日本は20年の大恐慌に入った。経済的な縮小が続き、日本人には計算高い消費マインドが形成され、一般消費者に位置づけられているユニクロが人気を集めている。

「国民的服装、平価の服装」の位置づけはさらに2008年の経済危機の中で同企業の発展を促し、その年の世界初のビル・ゲイツの資産は180億ドル、日本任天堂の山内溥取締役長は45億ドルに縮小したが、ユニクロは63%上昇し、新規出店が次々と開花した。柳井正則は2009年の日本一の富豪になった。

筆者が最近北京で調査したところ、回答者は「ユニクロブランドの第一印象」という質問に「カジュアル、フラット、快適」がそれぞれ32%、37%、15%を占め、日本を出たユニクロができるだけ自分のスタイルを維持していることが分かった。

　　贅沢品をミックスしたポジショニング

　　“混搭”是把不同风格、不同材质的东西，按照个人的品味拼凑在一起，打造出完全个性化的风格。

海外に進出したユニクロは地元の繁華街に店を構え、1999年、パリ支店は最も繁華街に2150平方メートル、2006年、ニューヨーク支店がオープンした。場所はブロードウェイの向かい側で、面積は3300平方メートル。ロンドンでは、3階建てのスーパー旗艦店がオックスフォード通りにオープンしている。

この方法で、自分をトップクラスのラグジュアリーブランドに位置づけたミックス「パーツ」はクリエイティブなアイデアです。柳井正氏は「一流のアパレルブランドと自由にコーディネートできる以上、一流ブランドが集まる場所に出店しなければ、自分の特性を体現することができない。お客様はトップクラスの服を買って、家を出たら私の『パーツショップ』に来るべきだ」と話した。

どんな服や誰とでもコーディネートできるように、ユニクロのロゴは「値札」以外には見当たらない。

店の所在地はいずれもトップクラスの高級ブランドと隣接しており、高級衣料品との大きな価格差、便利なショッピングスポットは、ユニクロを海外進出にプラスしている。

　　SPAモード助力になる

　　最近国内有报道称“日本人嫌弃优衣库不时尚”，其实不时尚或者不那么时尚，样式简单也正是UNIQLO的成功要素之一，这与它的SPA商业模式很有关系。

伝統的な衣料品小売は、紡績工場で糸を紡ぐことから、生地を織ること、縫製すること、最終的に卸売業者を通じて小売店に流通することまで、各段階で異なる会社が介入している。{page_break}

各段階は異なる企業が負担し、リスクを分散させる役割を果たしているが、伝統的な方式の弊害は、全過程統一の調整と制御ができないことである。リアルタイムの情報交換ができないため、ある製品の生産量が販売量をはるかに上回っているのに対し、別の製品は生産能力が不足してビジネスチャンスを逃しているという2つの現象が同時に存在している。

SPA（Specialty store retailer of Private label Apparel）モデル、つまり自社ブランドのアパレル専門小売で、製品の設計と生産から最後の販売まですべて自分でコントロールしています。このモデルには次のような利点があります。まず、品質が良くて価格が安い。中間段階が存在しないため、「同じ品質の製品とサービスをより低価格で提供する」ことができる。次に、ルート制御権を握る。仕入れルートの管理は製品の品質を効果的に制御することができ、直接管理ルートの流通は強い購買力によってコスト価格を下げることができる。最後に、リアルタイムで情報を把握する。由于所有零售店铺都由公司直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中对市场反应过慢的缺点。

客観的に言えば、SPAモデルはユニクロの発展において非常に重要な役割を果たしている。同時に、このモデルの弊害も徐々に現れてきた--製品のデザインは相対的に単調だ。

生産から販売までのすべての段階を独占しており、在庫リスクは完全に会社が負担しなければならないため、ユニクロは基本的なスタイルのカジュアルウェアを取り扱っていることが多い。カジュアルウェアはファッション性の高い商品に比べて売上高の変化が小さく、生産手配と在庫量が均衡している傾向があり、リスクを減らすことができます。低価格を実現し、規模効果を発揮するために、会社はまた少数の製品を大量生産するシステムを構築して、このように在庫も管理しやすい。以上の点は、製品のデザインにおける多様性の欠如という比較的単一の問題を直接招いている。

　革新的な人材観

ブランドの国際化に伴い、企業の管理も国際化に向かっており、適切な人材を持つことが鍵となっています。2011年、ユニクロは世界で1500人の卒業生を募集し、そのうち1200人は日本以外の国から来ている。

　　从柳井正自传里透露的信息看，公司也是较早放弃“终身制雇用，凭能力晋升”的日本企业之一。ユニクロが人を使う上で体現しているいくつかの鮮明な特徴は、学ぶ価値がある。

まず、いくら能力が高くても、学んだことを発揮して会社のために払うことができなければ、その人の会社に対する価値は大きくありません。柳井正氏は、父親から店の経営を引き継いだばかりの頃、何人かのベテラン社員がすぐに退職したと話していた。当時、ベテラン社員は企業の管理理念を認めなかったため、みんなの利益が一致しなかったので、人材が去った時も会社は引き止めなかった。

次に、従業員の利益点を見つけて企業のニーズと結びつけることで、従業員の積極性を効果的に引き出し、ウィンウィンを実現します。どちらか一方の結末だけを考えると理想的ではないことが多い。会社財務部の田中雅子氏は、「会社の成長が速いため、新人には研修が必要だ」という問題に直面していた。

3つ目は「連帯DNA」、つまり「チームの力で働く」ことです。会社は従業員に強い実行力を要求しているが、従業員一人で問題を解決するのではなく、周りの人を動員して協力し、協力することが求められている。“团队共同思考，共同执行”的想法深入人心。誰もが他の部門のことだからといって、自分には関係ないと感じることはなく、それぞれの部門の間の溝を越えて問題を解決します。