CEOが必ず練習する三つの管理内功

「行は思に成る」という本の中で、「行は思に成る」とイメージして書いたことがあります。管理何ですか？四角形のように円弧のように合わせて、清朝時代の貨幣として流通していた銅銭のように、内側と外側が丸いです。今からよく考えてみます。名前を管理するべきだと思います。ドラッカーは「管理は原則」と言います。つまり、管理の本質は当事者であり、その中で最も基本的なものは、標準プロセス化、グリッド化。

　管理とは「標準」をすることです。

業界でも有名な国際ホテルのCEOで、国内の潜在的な中華料理店を探しています。一回、彼は名前を慕って地元ですでに有名なレストランに来ました。二日間続けてそのレストランで食事をします。しかも毎回同じ三つの料理を注文します。彼は興味を持ってそのレストランのオーナーに会い、感心したような口調で言いました。驚いたことに、時間によって三回も出された同じ料理の味とデザインはほとんど同じです。これは厨房間の工芸がとても凝っていて、操作基準がしっかりしているということです。あのCEOはとても古参で、見たのは標準です。あの社長も玄人で、作ったのはつまり標準です。

何事にも標準があります。西洋の科学管理の元祖テイラーは標準化の研究に始まります。フォード・モーターの第一条自動生産ラインは各部位の標準化に由来しています。全世界に普及しているISO品質システムの本質は標準化によって展開されています。最新のERPは情報、プログラム標準化のまとめだけではなく、PCは産業として世界経済分野で急速に立ち上がり、標準化された産業チェーンを活性化します。さすがに「一流企業が標準を作る」という話があります。だから、現代管理がどのように進化しても、概念がどんなに流行して新しくなっても、その根本的なカーネルは依然として良い基準を作るのです。この方面はまさしく国内企業の肋骨である.

　管理は「プロセス」をプレイすることです。

もし基準が一つの点なら、流れは一つのチェーンです。管理の知恵の極致の発揮、横に切って切る統合の手法にあって、流れを短くして有効にします。人々はよく中国の製造業とインドのソフトウェア業を比べてみますが、その差の一つは中国のソフトウェア企業のプロセス管理がインド企業よりはるかに遅れています。国際的な権威のあるソフトウェア業のCMM 5級評価だけを例にとって、国内企業は10社しかなく、インドは50社もあります。

実は、現代管理の重要な特徴の一つは、かなりの「遊び」の流れです。大到一个企业战略：IBM卖掉个人PC业务，本质就是缩短流程，裁掉了价值链中的累赘部分PC，集合优势做好企业市场;中到企业内部生产链的切合：如何充分利用现有资源极度丰富的条件，考虑把自己的后院变成他人的前庭，把自己的弱项交给别人成为强项，聚焦自己最有效部分，最直接地靠近客户，如戴尔;小到公司内部的细微末节：为了适应外贸服装行业对交货期日趋缩短的新需求，最近笔者所在公司正在地调整现有订单流程，借助于ERP信息集成优势，强调一次把事情做正确;首先把客户的原始订单信息吃准，去掉多余程序，最后将原来的入库单、出库单、送货单、提货单四张单据，合并为一张装箱单;这样简单明了，不失为一条提高效率的绝佳路径。

　　管理とは「格子」を使うことです。

人々は1本の針を作ることを発見しました。その効率は数十人に比べてはるかに低いです。同時に分業の条件で大量生産が早く来ると、工業経済が農業（手仕事）経済に取って代わる理由は何ですか？社会化の専門分業です。効率は分業から生まれる。組織の核心任務の一つはバリアのような有機体を編むことであり、心のままの「人」を霊性のある「部品」と見なし、その中に組み込み、標準の前では唯一の実行者となり、プログラムの前では忠実で厳格な接続者であり、麦当労働者のように、厳格にプロセス温度に従って作業の流れを実行すればよく、ほとんど発揮する余地がない。{pageubreak}

バリア化の管理理念は、人間性の管理とは違って、同じ問題の二つの面です。なぜなら、賢い組織はすべてこのようないくつかの鉄則に従います。人に権力を与え、組織こそ権力があります。人に空間を与え、組織こそ空間があります。人に規則を与え、組織こそ効率があります。人に利益を与え、組織こそ利益があります。したがって、組織は生身の人間を格子の中に置き、科学的に制御可能な空間を設けるべきであり、その中には、あるべき権利、責任、利益を感じさせるものが含まれている。

現代管理理論の発展過程には常に二つの目標が共存しています。科学と管理はどのように更に人間化がありますか？後者の追求が前者よりも明るいと思うなら、大間違いです。」管理巨匠のハマルさんはこう言います。