団体コミュニケーションの誤りはどこですか？

優秀な企業はチームワークを強調しています。その中で、どのようにコミュニケーションするかは大学の質問です。

企業管理者にとっては、できるだけ従業員と交流し、管理者の思いを適時に理解し、従業員の考えを理解し、責任賞罰を明確にすることができるようにします。一方、平級間と部下と上司の間のコミュニケーションはお互いの誤解を解消したり、お互いの心の中の真実な意図を理解したりして、チームにより大きな効果を発揮させます。

しかし、現実的な生活の中で、指導者と従業員の間で互いに交流するのは簡単なことではありません。等級観念、官本位思想、権門に媚びる心理状態の影響を受けて、往々にして一定の落とし穴があります。

コミュニケーションは企業の従業員間の交流であり、コミュニケーションは誤解を解消し、理解を深め、関係を融和させることができます。

もしお互いのコミュニケーションが足りないと、矛盾が生じ、ギャップが生じ、内部消費が形成され、企業の正常運行に影響を与えます。

しかし、現実的には、従業員同士のコミュニケーションも容易なことではない。等級観念、官本位思想、権化心理の影響を受けて、往々にして一定の落とし穴がある。

コミュニケーションに「きも」がない

プログラマーの王さんはしばらく上司から冷遇されていましたが、王さんの業績は際立っていますが、業務会では上司から褒められたことが少ないです。

王さんは何回も上司とコミュニケーションして、上司の意見を聞きたいですが、王さんは上司のオフィスのドアをノックするたびに、ためらってきて、手を引っ込めます。

ある日、会社の統一給料日にもならないのに、上司から財務部に給料をもらうように言われて、彼は会社から解雇されたことを知りました。

彼は全く考えられない。

会社の上司は王さんが外でこっそりアルバイトをしていると聞きました。

実は王さんは冤罪を受けたので、彼はまったく外でアルバイトしていません。彼の同僚が彼の業績がずば抜けていることを嫉妬して、レポートをして彼を陥れました。

王さんが上司とコミュニケーションを取り、上司が彼を冷遇した原因を明らかにして説明すれば、こんなに悲しいことにはならないだろう。

王さんはなぜ自発的に上司とコミュニケーションしないですか？

これは古い等級観念のせいで、自発的に上司と疎通することができません。

普通の社員はいつもコミュニケーションは上司が部下に対して、部下が自発的に上司に相談すると思っています。

このような偏見は社員が上司と積極的にコミュニケーションする機会を逃し、結果として重い十字架を背負って自力で抜け出せなくなりました。

そのため、企業の従業員は「怖い」の字を取り除いて、自発的に大胆に上司と疎通して、上司の自分に対する意見を求めて、直ちに上司の自分に対する誤解を取り除いて、あるいは上司の真実な意図を理解して、それによってもっと良く働きます。

この面で、墨子の学生の耕柱はとてもよくできています。彼は大胆に積極的に先生と交流し、心の憂さを解消しました。

春秋戦国時代、耕柱は一代の師匠、墨子の愛弟子だったが、彼はいつも墨子に叱られていた。

ある時、墨子はまた耕柱を責めました。耕柱は自分が本当に悔しいと思いました。多くの弟子の中で、耕柱は一番優秀な人だとみんなが認めています。

ある日、耕柱は憤慨して墨子に尋ねました。「先生、こんなに多くの学生の中で、私はこんなにひどいです。いつもお年寄りに叱られますか？」

墨子はそれを聞いて、少しも怒りを起こさなかった。「もし今太行山に行くとしたら、良馬で車を引くべきですか？それとも牛で車を引くべきですか？」

耕柱は答えました。「どんなに愚かな人でも良馬を使って車を引くことを知っています。」

墨子はまた聞きました。「じゃあ、なぜ牛を使わないですか？」

耕柱は答えた。「理由は非常に簡単で、良馬が重い責任を負うに足るもので、駆除に値する」。

墨子さんは言います。「あなたの答えは全く間違っていません。いつもあなたを叱っているのは、あなたが重い責任を負うことができるからです。何度も教えて助けてあげます。」

耕柱は墨子の説明にほっとし、重荷をおろした。

平級コミュニケーションは「肺」がない。

古代の寓話「斧を盗む者」は、一人で斧をなくしたという。

隣の人を見た時、隣の人がオノを盗むように歩くのを見つけました。オノを盗むように話すのです。一挙一動してオノを盗むようなものではありません。

それから谷間で斧を見つけて、隣の人を見ると、近所の人が歩くのと話すのとでは、ちっともオノを盗むようなものではないことに気づきました。

優秀な企業はチームワークを強調し、緊密に協力します。

そのためには、平級間のコミュニケーションが重要です。

平級の間で意思疎通を図るには、誠意を持ってお互いに尊重し合う必要があります。

コミュニケーションがあっても、心を開いているのではなく、隠している言葉を口に残しても、コミュニケーションの効果は得られません。

ある企業は財務部と営業部が長期にわたって意思疎通に欠けています。時には合同会議を開くこともあります。

そのため、いくつかのことで、二つの部門が長期にわたって引き合いをし、企業の評判に影響を与えました。

細心の老総経理はこの核心を発見しました。彼は両部門の先頭を一つ見つけて、彼らに腹を割ってコミュニケーションさせます。

もとは2つの部門は長期にわたり隔たりがあって、彼らの部属が陰ですべて相手の悪口を言っているためで、財務部はマーケティング部が悪い善人をすると言って、いつも取引先を直接に彼らの事務室に連れて行って借金を取ります。

財務部は会社の流動資金をもう一回回したいです。会社の口座にはお金がないと嘘をつきました。営業部の人は彼らのテーブルを壊しました。

老総経理の仕事を通して、両部門の頭は自己批判をしました。互いに謝罪し、自分の部下を厳しく管理し、一致団結して、会社の共通利益のために緊密に協力すると表しました。

この後、この二つの部門はよく緊密に交流して、仕事はとても協調しています。

コミュニケーションに「心」がない。

一部の企業の指導者は誤って「意思決定は上司が行うもので、部下は上司の意思決定を実行するだけで、互いに意思疎通する必要はない」と考えています。

実はコミュニケーションは双方向です。

指導者は政策決定を合理的かつ効果的にするには、広範に情報を収集し、分析してこそ、科学的な判断を下すことができる。

もし企業管理者が自分の従業員を信用しないなら、必要なコミュニケーションをしないで、彼らに会社の進展を知らせないと、従業員は自分が“外人”と見なされ、軽いと社員の士気に打撃を与え、部門の効率が低下します。

意思決定は上司のことですので、従業員とは関係ありません。

ある国有繊維工場の製品はよく売れています。企業の利益もとてもいいです。しかし、主なリーダーは国内外の視察を通して、この製品は二年後に必ずWTOに加入するために海外製品の衝撃の危険に直面することを意識しました。

資金不足のため全工場の従業員に資金集めを要求し、資金集めをしない場合は退職すると規定しています。

従業員はこれに対して不満の声をあげて、強い抵抗の気持ちを生みました。

仕方なく、工場ではこの資金調達計画をキャンセルしました。

二年後、やはり市場の衝撃を受けました。工場全体で上下を後悔しています。

これは工場の指導者が事前に従業員と深く交流していないためです。

実際の生活の中で、コミュニケーションに影響を与える主な要因は指導者に「心」がなく、熱意が足りないことです。

いくつかの企業の指導者も従業員とのコミュニケーションに注意していますが、心を通わせていないので、隔靴掻痒、コミュニケーションの効果も大いに割引されます。

上の人と下の人が疎通するには、「誠」という字を使って、心を込めてコミュニケーションすることが大切です。

企業管理者として、できるだけ従業員と交流して、管理者の思っていることを理解して、上司の意図を理解して、賞罰を明確にするようにします。

責任転嫁を避け、「日々を過ごす」という考えを徹底的に放棄します。

そして、従業員たちが知っているほど、理解が深まり、企業に関心が高くなります。

彼らが関心を持つようになると、彼らは普段の情熱と積極性の何倍も爆発してしまいます。

これこそコミュニケーションの真髄です。

ウォルマートの株主総会は全米最大の株主総会で、毎回大会会社はできるだけ多くの商店のマネージャーと従業員を参加させて、彼らに会社の全貌を見させて、心の中で分かっているようにします。

サム・ウォルトンは株主総会が終わった後、妻と一緒に会議に出席した従業員約2500人を自宅に招いてピクニックを行い、ピクニック会で多くの従業員と話をして、会社の今と未来を話し合っています。

組織全体の情報チャネルの円滑化を維持するために、各チームのメンバーと社員の考えと意見の収集を全面的に重視し、通常は全員を「ウォルマート会社交歓会」などに参加させる。

サムウォルトン氏は、社員に会社の業務進捗状況を理解させ、社員と情報を共有することは、従業員に本職の仕事を最大限にさせる重要な手段であり、社員とのコミュニケーションと連絡感情の核心であると考えています。

ウォルマートも情報共有と責任分担を借りて、社員のコミュニケーションと交流の需要を満足させ、自分の目的を達成しました。社員に責任感と参加感を与え、自分の仕事の重要性を意識させ、自分は会社の尊重と信頼を得たと感じて、積極的に積極的に努力してより良い成績を勝ち取ります。