조영광은 현재의 의류 산업을 어떻게 볼 것인가?

한도의사의 제품 그룹은 도대체 왜 성공했는지, 제조하고 있다.

패션 브랜드 부화 플랫폼은 또 어떻게 된 일인지 조영광은 현재의 의류 산업을 어떻게 볼 것인가? 범객에 대한 견해를 포함한다.

다음은 인터뷰 정리:

기자: 제품 조제는 도대체 소가 어디야? 처음부터 벼싱화부 이런 애미바 경영 모델을 거울로 삼으려 했니?

정말 아니오, 우리는 어느 정도까지 한 후에 다른 사람들이 알려 주는데, 당신들의 이 패턴은 아미바와 닮았다는 것을 우리는 알고 보니 잘 맞았다는 것을 알게 되었다.

그때 저희가 제남 이곳에서 했어요.

산업자원이 없고, 인재자원도 없고, 자금도 별로 없고, 어떻게 해야 하나요? 이 문제부터 우리는 조금씩 연구를 합니다.

오프라인 개점은 카드를 통해 소비자를 잠그고, 어느 가게가 많이 열렸는지, 소로 몰아넣었다.

그러나 선상에는 이 개념이 아니라 선상에는 전체적으로 한 가게이고, 위치감이 없고, 맞춤은 무엇인가? 제품을 맞춘다.

우리는 라인 아래의 제품을 어떻게 나왔는지 분석한다. 디자이너가 설계를 한 무더기로 만들었지만, 이 디자인은 결국 어떤 것들이 출시될 수 있을까? 판매 부문이 정해졌는데, 주문회를 열면 몇 가지 항목을 잘 보고 주문서를 내리지만, 디자이너들이 거의 폐쇄 차로, 도루를 받지 않고 강타하게 하고, 제품은 최종적으로 대매나 큰 배상, 디자이너 관계도 크지 않고, 유도, 변화, 시스템이 탈절되는 것을 발견할 수 있다.

그럼 우리는 어떻게 할까요? 우리는 디자이너와 판매, 제품의 운영에 연루되어 매일 통기되고, 이익이 완전히 묶여 있습니다.

그룹제는 사실 루트로 왕의 시대를 제왕의 시대로 전환하는 과정에서 비교적 좋은 형식이라는 것이다.

기자: 지금 몇 개의 그룹이 있습니까?

조영광: 현재 우리는 이미 270여 그룹에 가까워 800명에 육박하고 있다.

전통기업은 우리 규모의 회사를 위해, 그 제품의 연구 개발자 수는 우리의 1 /5나 1 /10정도, 100명가량, 우리는 그것의 67배이다.

기자님: 그럼 이 그룹들은 당신들의 제품 설계 부문, 다른 기업의 디자이너 수준과 차이가 있는 것 같아요.

조영광: 그럼 내가 본 것은 오히려 그들의 성장이다.

큰 브랜드의 디자이너와 비교해 보라면 수준이 한계가 있을 수도 있지만 성장 속도는 빨라요.

우리 남장 담당자, 그는 2008년 산동 공예미원을 졸업한 뒤 67년간의 발전을 거쳐 그는 현재 200여 명에 가까운 팀을 이끌고 있으며, 전체 부문 매출은 올해 3억에 이른다.

기자: 외계가 한도의사 학습을 잘 하는 제품 그룹제를 따라할 수 있을까?

조영광: 공부와 차감은 전혀 문제 없습니다.

그러나 어려운 점은 무엇일까? 어려운 점은 대부분의 회사 안에서 특히 의류 업체, 관리형 관리이다. 바로 사장과 관리층이 높은 수준으로, 밑으로 집행한다.

우리는 서비스성 관리라고 강조하며 통제하지 말고 서비스를 잘해야 한다.

결정권이 우리보다 아니라 각 그룹의 손에 있다.

당신은 도대체 방권할 수 있을까? 방권하는 이런 도량은 도대체 얼마나 커질 수 있을까? 사실 그들은 이런 패턴을 사용하고 있을 때 나는 비교적 어려운 곳이라고 생각한다.

많은 사장이 인내심이 부족하다.

전통기업에서는 사장이 슈퍼맨인데 왜 사장이 의사의사결정력이 강한가? 그는 돈이 많이 쌓여 돈으로 사온 실패 때문이다.

만약 당신이 이 경험을 직원들에게 넘기고 싶다면 직원들에게 잘못을 저지르게 하고, 잘못을 저지르면 비용과 비용을 포함하고, 많은 지도자들은 이 인내심을 가지고 있지 않다.

두 번째, 권한을 놓치기 싫다는 것은 직원을 통제해 직원들을 날릴 수 없게 하는 것이다.

기자: 업계에서 너희 그룹제에 대해 처음에는 안 본다고?

조영광: 그룹 제는 원래 의상권 내 개념에 완전히 어긋난다.

의류권에는 계열과 표준 템플릿 등이 포함돼 있다.

우리 동기와 함께 일어나는 인터넷 의상 브랜드 몇 개, 그들의 창업자는 대부분 디자이너 출신, 난 아니야, 난 지금까지도 의상을 몰라.

의상 디자이너는 콤플렉스가 있고, 그들은 의상을 이해하지만, 때로는 이해하면 오히려 장애가 되고, 당신은 통제를 참지 못하고 있다.

나는 몰라, 내가 컨트롤을 하지 않았잖아, 어차피 나도 몰라.

그들은 어떤 것이 나에게 물어보고, 너의 스타일은 어떻게 통일되었느냐, 각자 싸우고, 수준이 다르지 않다.

많은 문제를 제기하여 우리는 브랜드가 아닌 잡화시장처럼 느껴졌다.

그 해에 나는 타오바오 회의에 갔는데, 모두 뒤에 앉아 있는데, 왜? 열심히 공부해야 하는데, 앞에는 모두 조화가 있고, 브랜드가 또렷한 위치가 있고, 브랜드 꿈이 있다.

기자: 지금 그렇게 생각하세요?

조영광: 지금은 좀 적어요. 사실 웅변보다 낫잖아요.

그들은 많은 한국을 배우고 있으며 많은 키의 브랜드를 만든다.

하지만 이들은 디자이너 출신, 이른바 브랜드 꿈이 있고, 내면적으로 견지할 수 있는 것들이 있기 때문에, 이른바 백년 브랜드, 작고 아름답기를 원한다.

그러나 이들이 규모를 추구할 때 갈등이 생기고 하루종일 갈등이 벌어진다.

나는 회사의 지도자로서 반드시 설계 인재를 하나의 관리인재로 만들어야 큰 규모를 할 수 있다고 생각한다.