【棚卸財務職場の3つの進化経路

古代の「左遷は左遷、右遷は昇進」という言葉を踏襲して、現在のCFOはまだ資源が不足している情勢の下で、ますます多くの財務従事者が「右へ」を選択し、乙の加盟から発言権の強い甲がCFOを担当するようになった。

徐向栄のキャリアの本格的なスタートは会計士事務所から始まった。大学時代に工業財務学を専攻していた徐向栄氏は、まず工業企業で3年間基本的な会計業務を行い、末端装備製造業に関する財務プロセスとプロセスプロセスを熟知していた。その後、徐向栄は職業会計の試験に合格し、会計士事務所に就職した。会計士事務所での仕事は彼女にさまざまな企業に触れさせ、異業種にすぐに慣れる能力を備えさせた。

現在、巨力グループの副総裁兼財務総監を務めている徐向栄氏は、会計士事務所から企業CFOまでのキャリア路線を用いて、「金装CFO」がどのように精製されたのかをもう一度演じた。

　　乙から甲へ

7年間の事務所生活の後、徐向栄は金融帝国を鋳造した徳隆国際戦略投資有限公司（以下「徳隆国際」と略称する）に来た。当時、ちょうど徳隆国際が北京に一級財務プラットフォームを構築し、徐向栄は財務監査総経理として参加し、徳隆グループの財務監査を主管していた。2000年頃のデロン・インターナショナルは急速に膨張している黄金時代にあり、投資システムはかなり複雑で、傘下企業は100社を超えている。徐向栄氏の当時の主な仕事は買収合併統合を行い、数十の企業を統合してA株に上場することだった。当時の徳隆国際ビルはすでに倒れていたが、徐向栄氏は当時、徳隆システムの中で利益を得ていたと述べた。「徳隆システムでは戦略財務管理、戦略計画、M&A統合などの内容を重視しており、国際と連携する理念は当時比較的先進的だった。担当する産業プレートは非上場だが、重点孵化プロジェクトであるため、徳隆の内部管理システムと管理資源を共有してきた。その中で私は一連の戦略的財務管理の思想と操作経験を形成して、徳隆は私に学習と成長の機会を与えたと言うべきだ」と述べた。

徳隆国際を離れ、徐向栄は中国人民大学のMPCCに学び、仕事をすると同時に、これまでの実戦経験、事務所経験と管理経験を理論的な角度で整理し、昇華し、企業の角度から企業を管理するだけでなく、第三者の角度から企業を観察した。2008年に徐向栄氏は、2005年にナスダックに上場した国内企業が大きな挑戦に直面しているオリキン種業株式会社（以下「オリキン」）に加盟した。第一に、金融危機後の米国資本市場が中国企業の管理上のさらなる難癖をつけたこと、第二に、オレキンのような生産、科学研究、販売の全産業チェーンをカバーする合同会社は巨大なリスク管理の挑戦に直面している。同時に、Originは国際資本注入を獲得し、会社は国内でM&A統合業務を展開しており、単一のトウモロコシ産業チェーンから多品種、多事業、多経営の状態に発展し、管理上はグループ構造に転換している。そのため、国内の実体財務運営管理を担当する財務副総裁として、徐向栄氏は国内運営の重大な挑戦に対応するだけでなく、規範化、リスク管理の国際化の外在的な要求にも対応しなければならない。

「内部統制が複雑になりすぎると、効率が低下し、コストが増加します。内部統制が適切に行われなければ、海外監査人は米国の準則に従ってコンプライアンスを認めません。」Originは運営管理の要求を満たすだけでなく、内部統制と運営の間のコストと効率の関係をバランスさせる必要があり、徐向栄は大量の仕事を行い、非常に多くの業務と財務の相互バランス、相互にサービス、サポート、監督を行い、財務コンプライアンスを前提にビジネスをより効率的にする方法と、ビジネスチームがより良い業績を生み出すことをサポートします。徐向栄氏は、「これは難易度の高いバランスのとれた仕事であり、これまで人民代表大会で行ってきた理論を実戦的に昇華させる機会に感謝している」と述べた。

2011年下半期、徐向栄は巨力グループに来た。「巨大な力は民間企業であり、民間企業の管理の特色もある。巨大な力は20年余りの成長を経て現在に至るまで、傘下には6つの産業プレートがあり、索具業務がA株に上場した後、グループはすでに上場している産業を大きく強化すると同時に、他の産業を一括して推進することに直面している」

巨力は索具から始まり、現在は多業種経営のグループ企業であり、民間企業としての巨力の強みはグループ作戦である。6大産業の子会社にはそれぞれ財務ディレクターが設置され、具体的な日常業務を担当している。グループ財務総監として、戦略管理、計画、バランスなどの角度からグループ財務を管理する。巨力グループの管理力は中央にあり、傘下の子会社はすべて独立法人であるため、グループは日常的な仕事にあまり介入せず、相応の自主権を与えている。しかし、グループの観点からは、すべての産業、各プレートの運営と財務に基づいて、全体的で高度な第三者の視点を持つ必要があります。「産業プレートの財務ディレクターは実体経営の財務責任者であり、具体的に各ワークフローに浸透し、詳細な管理を行う必要があります。これには、時間をどのように管理するか、ビジネスと財務の関係をどのように調整するか、資金をどのように効率的に運用するか、グループの調達と資源共有の利点をどのように活用するかなど、よりマクロな視点から彼らを支援する監督が必要です。徐向栄氏は、グループが子会社に対して果たすのは監督だけでなく、協力、サポート、サービスの仕事であることを強調した。監督は問責であり、サービスは支持と配用であり、理念、視点、文化においてリードとガイドの役割を果たす。各プレートの財務責任者にとって、具体的な運営の仕事の中で、徐向栄は彼らと定期的なコミュニケーションメカニズムを持っている。「私は機能上の監督者であり、技術上のコンサルタント、コンサルティング専門家、指導者でもある。」徐向栄は言った。

　　徐向栄自分の主な職責を2つの部分に分け、一部はグループの財務管理であり、もう一部はグループ内部監査、内部統制、リスク管理である。2つの役割の1つは運営戦略の視点であり、1つは第三者を監督する視点である。彼女は、この2つの基礎的な機能を通じて、グループ全体の各プレートがより効果的に彼らの投資意思決定、経営管理意思決定、戦略計画及び業績考課の体系設計に協力し、財務チームの人員の更新、育成、支持もあると述べた。また、いくつかの定期的な会議メカニズムを通じて交流を行い、財務チームの人員が客観的、発展中、成長中の問題を解決し、上昇の余地を見つけるのを助けることができる。「私個人のグループ財務の内部監査に対する認識では、私と子会社は簡単なリーダーシップとリーダーシップの関係ではなく、戦略的パートナーです」戦略的パートナーとして、戦略目標を立てる際には、次の各プレートの意見を吸収するだけでなく、取締役会の意見も吸収しなければならない。このようなトップダウンとボトムアップの往復過程は、グループが戦略目標と経営目標で共通認識を達成し、さらに資源配置をより効果的にすることができる。

　　外周の内側

徐向栄氏は中国を民間企業学ぶべき経験がたくさんあるため、民間企業の発展が外部の経験を参考にすることに賛成していない。「財務専門家として、企業の強みに順応し、自分の知識と強みで共に成長することが多い」。

すでに独自の強みを形成している企業に対して、空挺的な職業マネージャーとして、まずやるべきことは強みを硬化し、伝承し、その上で改造を行うことである。徐向栄氏は、巨力グループの企業文化は「和」の文化であり、顧客サービス至上の文化であり、堅塁攻略と変革の際にまた強大な戦闘力が現れると考えている。内部合書は内在的な動力であり、各部分を同じ方向に進めることができる。この「和」の文化は民間企業が成功する鍵である。このような企業文化があってこそ、包容性があり、専門家を引きつけ、変革と改善を受け入れる受容性がある。

単に財務的な視点から企業を見るだけでは、視点が微視的になることが多く、取締役会やトップと一緒に戦略的な問題に注目するには、財務ディレクターがよりマクロな視点を持つ必要があります。運営上の枝葉末節だけでなく、頭を上げて歩くことです。見上げる過程で運営の実態を取締役会、トップ、CEO，効果的な上下コミュニケーションメカニズムを構築する。また、投資家や株主の視点に立って財務とリスク管理に関する立場を考えなければならない。財務責任者は、この時点では運営の管理者だけでなく、第三者の視点と将来の視点が必要であり、そうしないと投資家とのコミュニケーションができない。また、他のビジネス部門の責任者については、財務専門責任者のサポートを受けたいと考えています。財務監督は財務を通じて業務を理解し、業務法則を明確に把握してこそ、業務チームがより高い角度で、より完全な産業チェーンが会社の全体業務と全体利益を見るのを助けることができる。ビジネスに関する深い理解は、財務責任者と他の部門とのスムーズなコミュニケーションに役立ちます。

徐向栄は財務担当者が果たすべき役割を外円内方にまとめた。徐向栄氏は、企業内の複数の部門が限られた資源と利益を争っている場合、財務は中立的な役割を果たすべきであり、異なる方向に向かう異なる部門の足並みをそろえ、角度を調整し、合力を形成するのを助け、最終的には戦略目標の方向に向かっている。

企業の中長期的な資源配置には構造化されたモデルと利益モデルがあり、徐向栄はそれを兵棋推論にたとえ、未戦の前に計画を立て、戦略を立てる必要がある。戦略的資源配置の過程で、財務は大きな参加度を持つべきである。また、日常的な運営管理の過程で、特にリスク管理を実行する過程で、業務部門の自主経営権を尊重するとともに、意識していないリスクの可能性を見るのを助けなければならない。「財務担当者はより多くのリスクを見て悲観的で慎重になる傾向があるが、ビジネスチームがより多く見ているのは実行可能性であり、将来性が明るい。異なる角度からビジネスの冒険精神と財務の慎重精神の衝突を引き起こす」と徐向栄氏は、財務担当者はビジネスチームの可能性を理解しなければならないと考えている。ビジネスチームの最終目標が企業の戦略目標の実現に貢献することであることを見るには、このような共通認識を達成すると共通利益が見えてきて、さらにグループのニーズを満たすために何をすべきかを検討する必要があります。

また、徐向栄氏は、全体のデータを把握している財務部門は、異なる業務部門間の関係をはっきりと見ており、各部門の利益コミュニケーションの過程で、より最適化された業績考課メカニズムの設定を用いて各価値段階におけるリーダーとチームの積極性を引き出すことで、業務部門間の消費を減らすことができるだけでなく、情報資源を深く加工し、CEOにより明確な視点を提供することもできる。